产业链整合与开放竞争

“医联体是为了达到医改目的的众多手段之一,我个人觉得从卫生经济学的角度来说医联体是合理的,其意义在于提高大医院的资源利用效率.”北京嘉和美康信息技术有限公司市场总监朱杰说.

医联体可以使优质的医疗资源和管理资源在其他地方得到复用,可以使大医院的管理模式通过软件系统得到推广,实现各级别医院更专业、完整的医疗分工,这是非常有意义的.

医联体的三个阶段

在朱杰看来,医联体的发展可以分为三个阶段.

医联体发展的初级阶段会产生最松散的一种模式,由大医院之间的激烈竞争产生.“医院竞争很大的一个问题就是怎样把收入做大,怎样才能有更高床位使用率.”朱杰说.大医院有资源,希望自己的资源在体系内实现更合理的分配,实现更好的设备利用率、床位使用率,因此,大医院会吸收一些小医院加盟,加盟的意义就是“传帮带”,下级医院把患者送到上级医院.“我觉得它更像一个产业链的联盟.”这种联盟很松散,有数据交换,但没有业务流程交叉.

这一阶段发展到一定程度后,会出现管理输出,这是医联体发展的第二个阶段.“这个阶段的变化对患者来说不会有明显的感觉,但是对于整个医疗怎么写作水平的提高是有意义的,对医疗质量的控制、操作规范性还是有好处的.”这种情况下,下级医院必然会使用上级医院的信息系统,因为信息系统是对上级医院管理思想、业务流程的固化和依托,使用上级医院的信息系统就意味着接受上级医院的管理方式.“这件事有点儿像连锁酒店的管理.”

下级医院使用了上级医院的信息系统后,实现了系统之间的连通,不但有数据的连通,而且有业务的交叉,这是医联体发展的第三个阶段.“但严格来说这就不能叫医联体了,是典型的医院集团.”

市场在慢慢成熟

“对信息系统提供商真正有影响的是医疗集团,而不是松散的医联体,”朱杰说,“医联体要实现信息系统的互联互通,无外乎就是三种选择,复制、延伸、中心管控,但目前来说使用复制模式的最多.”

医联体的信息化建设首先会有一个复制的阶段,上级医院的信息系统里承载了一些大医院的管理思想,所以可以通过复制模式来实现对下级医院的渗透管理.

医院集团已经是医联体的一个更高阶段了,它已经解决了产权和组织结构问题,但仍难实现单一信息系统的延伸使用,因为“信息系统延伸对管理水平的要求和医疗机构所处政策大环境的一致性要求太高了”,因此集团医院目前多采用复制模式.系统复制可以起码保证集团内部不同医院的管理制度是一样的,但“实际上仍然是个单院系统”.

如果可以实现系统的延伸和中心管控,医院集团的数据库就非常强大,所有的业务情况都能看到,甚至科室可以实现财务、采购、人力资源的统一管理.“所有人都希望有一个像长庚医院那样高度集中的系统,但我们的管理精细程度和外部政策环境变化太大,所以很难.目前只有少数专业连锁诊所能做到这一层.”

对厂商来说,“最看重的一定是医院集团化,因为它足够大,做一套软件系统,几十家医院在用,这样的软件才可能有质量,”朱杰说,“对比哈佛大学医院集团,一个EMR项目投入上亿美元,足够让软件公司投入做出个像样的产品.”

从经济学角度来说,在任何一个成熟自由的开放市场中,开放竞争都会导致厂商优胜劣汰,在淘汰赛中,会导致产品趋同,在产品趋同中,导致寡头垄断,进而产生有影响力的巨型厂商和有深度的产品,汽车、金融、互联网行业都是如此.反观目前国内信息市场,尚且存在数量如此庞大的中小厂商,足以说明这个市场不够开放,不够成熟,不够有深度,不够有活力,而医联体和集团医院给了厂商改变市场格局的机会,所以,医联体对医疗IT整个市场来说实际上是个进步动力.