刍议当代电力公司绩效管理与评价

[摘 要]绩效管理可以激励职工的工作热情,职工可以通过工作绩效寻求更好的企业待遇.现而今这种绩效管理模式已经在我国的很多行业得到了运行,而且取得不错的效果.电力企业为了提高企业的效率,也将这种管理模式引进过来.比如说宜昌的供电公司就是采用这种管理模式,对会员进行培训,完成了岗位的设置、提高了企业的运行效率.本论文就是将对这种绩效管理进行剖析并加以评价.

[关键字]电力公司绩效管理评价

[中图分类号]C93[文献码]C[文章编号]1000-405X（2013）-3-226-2

1电力企业绩效管理的现状及存在的问题

绩效管理现在已经被广大的电力企业所关注,不少电力企业在实践中已经形成了很好的模式,取得了大量的经验,并获得了一定的效果.但是大部分的电力企业在推行绩效管理的过程中,并没有达到其预想的效果,主要有以下的原因：

（1）缺乏良好的绩效管理的文化.长期以来,我国的电力企业比较重视电力生产与运输的可靠性与安全性,强调技术领先.然而却忽视了对于追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化.这就使得我们的电力企业在人力资源管理的过程中害怕出现矛盾,在进行纯净考核时一味地追求无差别,以此来营造一个一团和气的气氛.而这所谓的和谐的气氛与绩效管理的理念相悖.

（2）一些电力企业的传统观念影响了绩效管理的作用的发挥.长期以来,电力生产企业一直存在着重生产、轻管理的观念,主要是因为电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位.而在原来的三项责任制考核的指标中,安全生产指标体现出来的价值最大,而且更容易量化和衡量,所以让电力企业的管理者有这样的想法：只有安全生产的指标才能给企业带来更大的利益,甚至其他的指标都没有关系.在这种情况下,绩效管理不受到重视自然没有什么奇怪的了.

（3）电力企业的员工并不能正确地了解绩效管理

对于电力企业的员工而言,他们的工作比较轻松,收入也比较稳定,因此压力较小,缺乏危机感.他们认为,绩效管理的实施只是为了扣钱,并不能起到很好的激励作用,反而会让员工产生抵触的心理.

2初步建立起绩效管理的体系,进一步突破思维障碍

（1）在执行的过程中必须要有决心,重点实施绩效管理.宜昌供电公司的上级领导对于纯净管理高度重视,并给予了大力支持.省级的领导多次来这里进行视察调研,监督和指导其绩效管理的有序进行,并帮助宜昌供、电公司解决遇到的问题.并与该供电公司的领导班子进行了讨论与谋划.同时还对绩效管理的每一个阶段进行指导,这样不但可以为其解决很多业务上的难题,而且还为宜昌供电公司实施绩效管理增强了信心和决心.

宜昌供电公司将企业的科学发展作为重点来安排和部署其工作.成立了由党政一把手任组长的领导小组,并设立了相关的专责岗位,明确了每个人的任务和职责.将各级干部的业绩考核与各单位的工资挂钩,层层落实；在每周的会议上对出现的问题进行讨论并加以解决.同时该供电公司的领导班子还和工作在一线的员工进行沟通,听取了一线工人的意见,从而确保了试点工作的有序进行.

（2）要在整个电力企业灌输纯净的理念,让整个公司的人员都参加到绩效管理中来.为了让这种绩效管理的理念深入人心,让每一个员工都参加到绩效管理中来,电力企业可以邀请一些咨询专家进入企业,对员工宣传绩效管理的知识,让机关的各级干部员工以中心组扩大学习的方式集体学习.同时在企业的报纸或宣传栏中加大对绩效管理的宣传力度.在这些培训完成以后,可以让员工对于绩效管理的心得形成文字,让大家对自己的见解进行探讨,从而为绩效管理的实施奠定了比较好的基础.

（3）要精心设计绩效管理的体系.对于绩效管理的体系设计一定要和企业的具体情况相结合,要将绩效管理的理论与原则和一线工作相互贯通,这样我们的绩效管理才可以行得通.电力企业可以组成项目级和咨询公司开展大规模的调研方谈活动.得到有效的调查问卷,然后电力企业的领导班子经过统筹组织和精心的安排,设计大量的详细资料和数据.进一步完痒岗位说明书和考核指标,初步建立了绩效管理的指标体系.

（4）真心将绩效管理落实.劳动组织的优化牵一发而动全身,是一个重大而又第三的关键环节.电力企业要排除一切干扰,不断落实省公司的决策,要在劳动组织优化上动真格.电力企业要多次召开公议研究、部署劳动组织的优化工作.要将企业的领导班子分成不同的小组直接到基层指导优化工作.避免出现违规、违纪的事情发生.同时,这些小组要听取一线员工的意见,不断调整实施的方案.

（5）要悉心推进绩效管理体系.绩效管理涉及到管理方式的重大变革,所以必须谋定后动、综合配套、悉心模拟、稳妥推进.为了进一步落实绩效管理体系,电力企业应该出台一些相关的文件或规章,构建起纯净管理的制度体系.要求干部员工明确自己的权利和义务,在进行实际的绩效管理之前,可以先进行一些模拟的绩效管理.审定考核的结果、公布考核的分数,然后对考核的结果进行分析,从而划分考核的等级.在每一个的考核结束以后,电力企业的领导班子要召集各个部门,确定绩效考核的分数,然后再进行讨论交流各自的经验.如果有些员工对于绩效考核的结果有议异,领导班子可以组织开展绩效面谈,考核双方可以实现充分的沟通与交流.在面谈的基础之上,机关及基层单位按照要求分层级进行排名.

3对绩效管理的评价

通过这种绩效的管理,使得管理思维、方式、流程以及效率等方面发生了比较明显的变化,取得了显著的效果,主要体现在以下四个方面：

（1）员工的公转意识得到了明显了提高.电力企业可以将绩效管理作为贯彻国网公司的三集五大战略的着力点,引导干部员工自觉参与到绩效管理的模式中来,杜绝自转的现象.将绩效考核作为评估其能力的手段,以业绩好坏作为衡量标准,促使干部员工与国网公司的目标要求保持一致,不仅可以提高干部员工的执行能力,还能提高其公转的意识.在实行的过程中,可以借鉴和使用绩效管理的方法,对原本的企业文或是队伍建筑进行全而量化考核并与其待遇挂钩.

（2）管理的精益化程度得到了明显提高.通过绩效管理,电力企业的劳动组织进一步专业化、扁平化,人员分工更加科学化和合理化,这不仅大大提高了人、财、物的管理的精益化程度,而且提高了管理的效率.比如在电力企业的高度通信中心实行绩效管理,可以采用通信设备就近维护等措施,减少人员的配备,使在山脚人员低于定员的标准,有效地提升了劳动生产率.从而可以缓解结构性缺少员工的矛盾.

（3）员工的工作素质得到了大大的提高.通过实行绩效管理模式,使得电力企业的管理职责更加明确,业务流程更加清晰,使得有效资源更多地向电力企业的核心业务汇集.由于绩效考核的结果存在差异并且具有可比性,这就使得员工的工作态度与工作质量有了可横向比较的标准,进一步强化了员工的竞争意识.在一定程度上提升了员工的工作质效.

（4）使人力资源得到进一步开发.通过这种绩效管理模式,不仅改变了考核结果仅仅与综合奖挂钩的旧制,还使得薪酬分配、动态培训、岗位调整与职业生涯规划等配套措施结合起来.为电力企业人才的成长搭建了一个平台,从而促进了人力资源的整合与开始.

4结束语

通过在电力企业实施纯净管理,不但可以激励员工的工作热情,还会提高企业的管理效率,使员工参与到公司的管理,发表自己的意见,各级干部员工带领员工做正确地事,该做事,提高了其业绩,而且还为电力企业的改革铺平了道路.