连锁超市成本控制探析

摘 要：连锁超市的成本包括采购成本、运输成本、人工成本、内部消费成本、退货及损耗成本等.其成本控制具有复杂性和隐蔽性等特点.成本控制也就成了连锁超市经营和发展的重要制约因素.本文旨在全方位的对这些问题进行分析并提出解决方案.

Abstract:Chain-likesupermarketcostincludingprocurementcost,transportationcost,laborcost,internalexpensecost,returnedgoodsandlosscostandsoon.Itscostcontrolhascharacteristicsandsoonplexityandconfidentiality.Thecostcontrolhasalsobeethechain-likesupermarketmanagementandthedevelopmentimportantrestrictionfactor.Thisarticleiorthepurposeofomni-directionalcarryingontothesequestionsanalyzesandproposesthesolution.

关 键 词：连锁超市成本问题成本控制

keyword:Chain-likesupermarketCostquestionCostcontrol

连锁超市的成本构成包括采购成本、运输成本、人工成本、管理成本、退货及损耗成本等.连锁超市的特点是流通领域广,门店数量多,商品构成多样.他的成本控制方法自然也有许多与众不同的地方,并形成了其独立的特点.与工业企业相比,连锁超市成本控制更加具有复杂性和隐蔽性等特点,成本控制也就成了连锁超市经营和发展的一大难题,迫切需要对其进行研究并加以解决.

一、连锁超市成本控制存在的问题

(一)经营管理者不能全面认识成本

超市成本的复杂性和关联性,使得经营管理者很难看到成本的全貌,以至于过度强调怎么写作水平而不计成本.在连锁超市,管理阶层重经营轻管理,注重市场促销、战和销售额轻核算.经营者在销售损失和成本之间也会优先考虑到销售损失,因为缺货是显性的而且能够被监管,而部分成本是隐性的或者说不是由本部门所承担.超市经营管理者陷入的另一个误区就是片面强调成本或某一环节的成本的最低化而并非合理化.因此,有必要对成本信息进行全面核算和分析以帮助管理者能够做出正确的决策.在连锁超市成本管理和控制实践过程中,对连锁超市成本管理与控制研究还没有形成统一的、有说服力的理论依据和实施标准.在认识成本方面不同专家考虑的方位各不相同,计算范围也没有统一的标准.各企业是根据自己不同的理解和认识来把握成本,各企业间无法对连锁超市的成本进行比较、分析,也无法得出行业平均成本.

(二)运输的隐性成本太多

运输的隐性成本是运输主体在追益过程中不正确和不正当经济行为造成的成本失真,隐性成本的存在使得本已很高的运输费用变得更高.对于连锁超市来说,有些商品是通过供应商,有的商品通过配送中心进行配送,也会发生运输成本.运输隐性成本发生源自三个方面因素：市场管理体制、市场运行体制和企业决策机制.信息化管理水平目前还不能适应社会化大生产的需要,已成为制约社会化运输体系的“瓶颈”.若超市采用第三方物流公司进行运输配送,目前的物流公司的市场竞争机制不完善,竞争无序,导致运输隐性成本增加.运输不合理现象存在.运输中的隐性成本构成包括返程或起程空驶、对流运输、倒流运输、迂回运输、重复运输、过远运输、运力选择不当、托运方式选择不当等.

(三)管理成本占总成本比例过大

管理成本包括办公费用、人员费用、物业管理及相关设备费用等成本,它贯穿整个企业的运作.在办公费用成本中除了用电、用水等费用外,还有单据的费用.在超市的日常运作中,主要有以下几种常用单据：新产品采购申请单；商品验收单、商品配送单；商品调整通知单；商品退货单；商品调拨单；残次品处理申请单；商品销售单；仓库库存采购单.以上所列表单了在管理方面起重要作用外,也是核算企业资金动向一个十分可靠的依据,能帮助管理者对企业的发展做出正确的判断.但是如果表单管理不善,那造成的直接后果可能是大笔资金的损失.

二、连锁超市成本控制的对策分析

成本指标是超市管理的一项综合性指标,它涉及到超市经营管理的各个方面.超市的经营者、管理者必须充分认识到,强化成本管理要有系统观念、全局观念,更重要的是要全面的认识成本,看清成本的全貌.为此,企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育.把市场竞争的压力,转化为全体职工的压力,使人人肩上有指标,人人都来关心成本,主动为降低成本献计献策.实行全员、全方位的成本管理,如果有了这样的成本意识,这样的自觉行动,企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘.

可以考虑定期与供应商沟通,加深双方的友好度,更重要的是占住对方和其他超市交流的时间,减少供应商和自己的竞争对手达成交易的机会；每个供应商一般同时和好几个超市打交道,超市在和供应商谈判前,若能事先替对方设计一个有吸引力的采购计划或者商品布局方案,必然会取得事半功倍的效果.可以考虑和供应商共同合理设计促销计划尽量避免同一产品在不同的超市在同一时间采取相同的促销计划,这样对超市没有太大的利益,对供应商也没有直接的利益.另外,开发自有品牌和供应商合作共同推出品牌商品,可以形成品牌优势,最终供应商、超市可以共同获取利益,同时由于品质的保证,消费者也可以得到最终的利益.

运输决策主要体现在这几个方面：运输方式、运输怎么写作商和运输路线的选择,运输计划编制及运输能力配备等.连锁超市采购部门的领导层要作出科学的决策,应从影响运输合理化的5个主要因素（运输距离、运输环节、运输工具、运输费用、运输时间）着手,从运输系统的总目标出发,运用系统工程的理论和方法对运输子系统中运输方式、运输路线、运输工具以及与其他子系统之间的关系进行.比如充分利用运输工具的额定能力,减少车船空驶和不满载行驶的时间,提高运输工具实载率；提高运输能力,降低单位货物的运输成本；开展中短距离铁路、公路分流和“以公代铁”的运输,在公路运输经济里程范围内尽量利用公路,缓解比较紧张的铁路运输；尽量发展直达运输,减少中转换载及由此带来的货损,提高运输速度,降低装卸成本；提高运输的计划水平,从而提高运输效率；依靠科技进步,发展特殊运输技术和运输工具等.

(四)设计合理的组织结构提高员工工作效率

若要节约人工成本,最有效的方法是提高工作效率.为提高工作效率,企业必须制定严格的岗位监督制度,确保员工在岗位上不偷懒不怠工,同时精简业务流程,减少某些岗位不必要的人工,实行一人多能,既提高单个员工的工资,又降低了人工成本,达到人工成本控制的目的.在决定企业用工方案时,不能考虑招聘单一的人工,可以在用工上实行差异化管理.具体可采用以下方法：不同期限的劳动合同,对核心员工可以签订长期合同,保证骨干核心对企业的忠诚度；对基层工作者合同期限一般半年到一个月,这主要是考虑劳动法规规定无故辞退员工需支付经济赔偿,如果基层员工经常出错则可以短期内更换,减少企业不必要的人工支出；合理使用促销员,促销员由供应商或引厂进店的厂家派驻到超市负责产品的促销,薪资福利由供应商或厂商提供,超市负责日常管理,合理有效的使用促销员,有力的弥补了超市人力的不足,节约了人工成本；使用小时工,小时工工作时间随意,非工资型成本低,人员配置灵活,最大限度的节约人工成本.

(五)健全内部控制制度

健全内部控制制度首先要建立健全各项规章制度,形成有制可循,有章可依的良性管理体系.门店必须根据企业发展的要求和形成的规章制度,进行分类,责任到区、责任到人、责任到点.其次要明确各自岗位工作职责,正确处理好授权与受控的关系.每一个工作岗位的工作职责必须明确和透明,依据要求,履行工作职责,权职明细,通过岗位的监督与监控,以完善超市内部控制环节.并且要使工作透明,做好各环节的衔接,涉及钱款或单据时,必须接受财务分析与监督.超市一些经营活动不能脱离财务进行操作,相关业务门店财务要进行评估与分析,及时发现可能存在的风险或漏洞.同时在工作中必须透明,各个环节点要做好衔接,不能让衔接点成为真空带,这将是问题发生的主要起源点.最后要永远把握两个关口,进口和出口的控制是内部控制核心控制点之一.纵观一些超市在内部控制环节出现的问题,分析原因是由于进口把关不严,造成单据与实物的差错,出口审核不严,形成“绿色通道”,因此超市在强化内部控制时,应时刻做好进出两个关口的监督,这也是内部监督和控制的核心要素.