大型国有企业所属子公司的财务管理

摘 要：企业集团化的发展,暴露出了其所属子公司与集团公司经营目标不匹配的一些问题.文章结合太钢集团企业子公司财务管理现状,对加强子公司财务管理的对策进行了探讨.

关 键 词 ：企业集团 子公司 财务管理

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）10-116-02

随着规模经济的发展,国有企业也实行集团化发展,以实现企业价值最大化.太钢集团企业所属子公司几十个,甚至上百个,如管理不好,则将对集团企业经营目标影响很大.下面笔者将结合太钢母子公司财务管理现状,阐述大型国有企业及其子公司如何加强管控的具体措施.

一、国有企业及其所属子公司财务管理现状及存在问题

任何一个大型集团企业,如管理失控,就可能存在投资混乱,使集团公司的经济利益做不到资产保值并增值,甚至使国有资产流失.当前太钢大小子公司上百个,有本埠的,有外设的,有全资的有控股参股的,管理方面必须加强,这样才能有利于集团发展战略目标实现.

(一)各子公司财务目标制定控制流于形式

集团目标的完成需要每个成员单位的共同努力.由于各子公司独立核算,自负盈亏,因此不少各子公司在制定本公司年度经营目标时,往往从自身出发,忽视母公司的整体目标.而集团母公司虽然每年都要对各子公司进行年度生产经营预算及财务预算的制定及下发,但没有及时动态地跟踪,最终预算控制不力,导致影响集团公司年度整体目标的实现.

(二)全面预算体系缺失

集团公司虽然年初建立了预算,但在实际执行过程中,根本发挥不了其应有的跟踪及监控职能.尤其是国有企业,受许多因素影响.财务分析仅停留在报表与与预算的简单比较上,不能从深层次挖掘出根本实质性问题,无法提出真正有效的对策,从而降低集团公司目标实现的战斗力及竞争力.因此导致全面预算体系的不完整,不健全.

(三)集团母公司财务管理制度形同虚设

尽管集团财务制度规定得关于子公司财务核算很全面很具体,但子公司真正执行起来却无法实施.子公司有其独立法人,以及董事、监事等管理层.年度经营业绩及绩效的考核,使得高层管理者难以加强财务管控.而监事会根本也就是形同虚设,发挥不了监管的职能.出现无视集团公司制度,出现管控失效,甚至无能为力的状况.

(四)资金管理方面存在的问题

子公司作为独立的法律主体,子公司自负盈亏,有可能出现经营不善,亏损状态.太钢有资金集中管理中心,资金使用实行预算报批制度.但子公司资金使用比较随意,管理层面管理命令化,形成子公司长期借用及占用母公司资金的情况,在集团内部相互融通资金,整体影响集团资金使用效率,集团报表使用者造成负面因素,损害集团公司整体形象.

(五)子公司财务人员素质参差不齐

企业集团各子公司财会人员参差不齐的素质已不能适应市场经济及现代化管理的需要.各子公司的财务人员素质普遍不高,直接导致其财务管理水平低下.各子公司为了满足眼下工作的急需,自行通过各种形式和渠道引进了一些财务人员以应付日常的会计核算工作和正常的经营管理.但是现代会计人员的职责已不再拘泥于记账、算账和报账,而代之以管理型、决策型的信息的提供、怎么写作与分析.因此,一些财务人员已无法适应新形势的新要求.

二、加强对子公司财务管理的对策

(一)制定合理的企业集团内部母子公司之间的产权关系,便于明确各自权利与义务

大型企业需要有健全完善的法人治理结构,这是个很重要的问题.健全的法人治理结构,有利于规范集团公司母子成员单位的权利和义务,有利于充分发挥企业集团的整体领导效应.集团公司根据该年度发展战略目标,对各子公司进行绩效规定.运用制度的形式对子公司管理实行统一的流程、统一的政策,统一的执行标准,结合各子公司单位具体生产经营特色,灵活掌握,从而更好地为子公司怎么写作.

1.外派高层管理人员,并加强对外派高层管理人员的绩效考核.集团公司如何进行对子公司有效管理?目前更好的更有效的措施,只能是通过外派高层管理者进行管理.企业外派高层管理人员的选择是否恰当,也很重要.企业一定要把真正的管理人才派出去,决不能凭高层拍脑袋,靠关系将不敬业的管理人员派到子公司.必须建立完善有效的激励机制及业绩考核机制.只有这样,才能激发起每个外派管理人员经营管理的积极性与创新发展的动力.子公司经营管理的好坏,直接影响着高层管理人员的薪酬.另外,还需加强外派管理人员的学习及培训能力,增强他们的企业价值最大化和资本保值增值意识.

2.子公司财务负责人由集团公司任命外派,对子公司财务人员进行统一管理.子公司财务负责人职能是对母公司负责,同时怎么写作于子公司.子公司财务负责人为更好地确保集团公司总体财务目标的完成,必须规范和约束子公司的经营行为和财务行为,应严格执行集团公司赋予的使命,组织和监控子公司日常的生产经营活动及财务会计活动,参与子公司的重大经营决策.对子公司经营和财务活动实施全过程的监控,保证子公司财务会计信息的真实性和客观性,确保集团企业战略目标的实现.

(二)建立完善财务风险管理体系

完善的内部控制体系和风险控制体系,既能充分发挥集团母公司财务调控功能,又能激发子公司的积极性和创造性,并可有效控制母公司及子公司的经营风险,真正起到企业风险管控的作用.同时,子公司自身还必须建立自己的一套风险管控制度,集团公司定期加强对子公司财务风险管理的考核.

(三)加强投资管理

国有企业投资随意性大,盲目投资时有发生,甚至达到亏损资不抵债地步,严重地造成国有资产流失.因此,国有企业在集团化进程中应加强对投资的控制与管理.

1.投资前要控制好投资方向.企业应根据自身的优势以及投资市场的情况,充分收集市场信息,选择好适合集团发展的投资方向.抓住商机,适当进行多元化投资. 2.控制好投资规模.企业的发展要立足于公司的资金实力和未来发展能力,充分预测投资成本、管理能力,投资回报期,要统揽全局,合理设计投资规模,以求最高投资回报率.

3.严把投资项目的审批,防止以权谋私.企业应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序,明确划分投资项目审定权限.层层责任审批负责制,杜绝损公肥私的现象出现.

4.科学确定投资回报指标.按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标.利润指标应与子公司的工资总额挂钩,与子公司的基本权利和责任挂钩.要将投资项目投资回报率纳入中层领导干部的绩效考核范围,加强对资本性项目的财务管理,促使高层领导对项目高度负责.

(四)建立财务预算控制体系

企业预算的目的就是实现企业市场价值最大化,出资者财富最大化.太钢公司已实现了全面预算管理,集团公司的财务目标,对分支机构和子公司进行层层分解,落实到人.通过对预算执行情况的监控,及时把握子公司的经营态势,根据当前形势适时调整经营策略,以确保整个企业战略目标的最终实现；根据分析考核结果,对子公司有关管理者作相应的绩效考核.为及时掌握动态信息,实现财务风险的预警,实现企业价值最大化,必须对整个集团实施全面的预算管理,建立完善预算管理制度.

(五)利用统一的财务信息管理平台,更好地实现财务共享

太钢正在进行ERP信息化建设,目的是搭建统一的财务信息管理平台,进而加强集团公司与子公司财务管理,加强集团控制力,实现集团财务资源共享的平台,也是实施资金集中管理和有效监督控制的根本之举.但太钢目前尚不能充分发挥ERP信息化固有的潜能,亟待完善和发掘利用.

(六)强化内部审计职能

集团公司应建立完善的内部审计制度,全面提高财务审计监控能力,充分发挥效能监察作用.首先,从审计内容上,重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等.要做到三个相结合,即年度审计与阶段审计相结合,专项审计与常规审计相结合,效能审计与规范审计相结合.另外,在审计形式上,坚持内部审计与外部审计相结合,坚持自行审计与内部交叉审计相结合.在审计成果的转化上,将审计问题与审计整改相结合.同时,国有企业的集团化管理必须根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员,开展定期或不定期审计工作,并将内部审计的结果作为考核外派董事、监事及董事长业绩的重要依据.

总之,国有企业在集团化进程中为了实现资源互补、优势重组,统一发展,做大作强,必须以加强集团及子公司的财务管理为突破口,发挥出财务管理强大的生命力,最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标,实现集团公司利益最大化.