欧美企业引进教练技术的模式

摘 要：企业教练作为一项新兴的管理技术,近年来在世界范围内得到了越来越多的认可和发展.文章分别介绍了基于性格工具、360度反馈以及教练技能等三种引进企业教练技术的主要模式,并且运用具体案例对欧美企业引进教练技术的实际操作和成果进行了阐述.这对中国企业引进教练技术具有重要的借鉴和启示作用.

关 键 词：欧美企业

教练技术教练模式

性格工具360度反馈

教练技能

企业管理

中图分类号：F406　文献标识码：　A

文章编号：1671－623X(2011)05－0029－05

一、引言

企业教练(EnterpriseCoaching)起源于20世纪80年代的美国,是一种新兴的、有效的管理技术.企业教练采用教练技术,通过一系列有方向性、有策略性的过程,洞察被教练者的心智模式,向内挖掘潜能,向外发现可能性,令被教练者洞察自我,发挥个人的潜能,有效地激发团队的整体力量,从而提升企业的生产力.教练技术的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力,经过教练技术帮助的企业效益普遍得到大幅度提升.

目前西方企业引进教练技术比较流行的四种教练模式是：临床模式、行为模式、系统模式和社会建构主义模式,教练往往根据实际情况采用其中之一.

1,临床模式

临床模式的目标是帮助客户深入了解自我并改进绩效.教练鼓励受教练者从内心诚实地进行自我反省,同时调查和了解其个人情况,诸如人际关系、日常压力管理和重要个性特征等,由此分析哪些内在的人格特征导致了绩效问题.教练倾向于使用心理测量工具,比如人际反应特质量表FIRO、MBTI量表和九型人格量表,来更好地了解受教练者的整体的个性特征及其信念.

2,行为模式

教练通过鼓励受教练者了解其行为对自己和他人的影响,来支持个人的改变,并且寻找新方法使他们的行为符合组织的期望.教练经常利用一些评估技术,如通过绩效评估中的360度反馈以及结构性问卷收集数据,或通过面谈来取得详细的目标行为的信息.教练非常关注什么样的行为改变将帮助客户更有效地完成工作.

3,系统模式

系统模式寻求在组织系统中理解受教练者的领导力问题,关注其社会互动领域,帮助厘清受教练者与组织中其他成员或组织系统互动时有效的和无效的方式及反馈路径.因此,教练采取更广泛、更组织化的方式评估教练过程,如果采用360度反馈和访谈法,不仅收集有关受教练者绩效和领导力行为的资料,还包括组织环境的相关信息.

4,社会建构主义模式

教练关注的是去除检测设和演绎之后的事实,帮助受教练者明确自己的真实角色.因为受教练者及其利益相关者就同一事件有各自不同的版本,会选择突出某部分而忽略其它部分.教练先聆听受教练者讲述他们的经历及其观念,然后对关键的利益相关者进行访谈,获取他们对受教练者的评价.这些评价可以帮助受教练者了解他们为什么在工作中遇到困难,其行为如何塑造其人际关系.

本文将采用具体的案例介绍企业引进教练技术的三种主要模式：基于性格工具的教练模式,基于360度反馈的教练模式,以及基于教练技能的模式.这三种模式分别属于临床模式、系统模式和行为模式.

二、基于性格工具的教练模式

1,性格工具在教练技术中的运用

性格工具主要用于了解个体的个性特征和行为风格.当企业面临着外部环境变化的挑战时,利用性格工具的教练模式能够帮助企业有效地完成团队建设和组织发展的任务.团队建设和组织发展包括诸多课题,比如组织变革、组织成员的沟通与冲突应对、问题解决与决策、团队成员的配合协调及其对整体绩效的影响,等等.要认清并解决这些问题,非常关键的一点就是对个体差异的认识和把握.在教练技术中使用了多种量表及其他测量工具,以获取关于个体的人格信息,其中MBTI、FIRO-B、DISC(即Myers-BriggsTypeIndicator、FundamentalInterperson－alRelationsOrientation-Behior、DominanceInfluenceSteadinessConscientious)和九型人格(Enneagram)是较为常用的工具.企业教练利用这些性格工具对个体进行评估,了解个体行为差异背后隐藏的稳定的、连续的、一贯的支配因素,如个体获知信息的方式、做出判断的方式,这些因素直接影响到团体成员的行为方式和关系协调,从而影响团队绩效.

2,俄克拉何马州健康研究中心案例分析

俄克拉何马州立大学健康研究中心(OklahomaStateUniversityCenterforHealthSciences)成立于1972年,经过30年的发展,该中心于2002年成为一个拥有完整健康保障系统并且能够实施临床治疗的医疗机构.2003年,新的CEO被委派来对该机构进行一项改革,新的领导层希望研究中心变成一个开放的、以产出为导向的组织.他们从外部请来一家咨询机构帮助他们实现组织的发展.这个咨询小组经调查分析后发现该机构要实现组织发展,应该把重点放在人力资源、过程以及组织架构的发展上.

而针对人力资源的开发,他们认为引进教练技术对于促进个人发展和提高自我认知是一个正确的选择,且在实施教练行为中个体评估工具将得到充分的利用.为了实现高效团队的建设和人力资源的开发,在进行个人评估中使用了MBTI、FIRO和DISC这三种工具.MBTI用于识别个体进行决策的过程,FIRO用于了解个体人际关系取向,DISC则用于明确个体与生俱来的个人风格.整个评估过程会在一个保密的环境中进行,测试结果只会在团队成员之间共享.管理层的责任则是将这次根据测试获取的信息用于日常的管理行为和内部互动中.

通过个性评估工具的运用而引进教练技术,俄克拉何马州立大学健康研究中心取得了三个方面的重要成果.第一,通过这些评估,团队成员对于自身的行为、团队中其他成员和成员间交流方式都有了更好的理解,成员间的相互理解极大地促进了他们之间的相互信任.同时,DISC评估使得管理团队发现差距和不足,更重要的是确认个体是否具有完成工作任务所需的人际交往技巧和管理风格.第二,对于团队整体来说,教练培训使得他们能够在日常事务中了解团队其他成员的性格特质和行为模式,这有利于强化与管理团队的联系.值得一提的是,每当有新的成员加入团队或者成员的职位发生变动时,这些利用性格工具的教练行为会被重复进行.每年更新一次的DISC评估也保证了个人管理风格与其承担的责任相符合.第三,对于组织来说,利用性格工具的教练模式为研究中心实现组织发展的目标提供了人力资源.虽然实现组织发展还需要组织结构变革、新的企业文化创立以及工作流程创新的支持,利用性格工具的教练模式首先为这些措施的实施配备了高效的人员与团队.

从以上案例,我们可以看到俄克拉何马州立大学健康研究中心基于性格工具的教练模式取得成功的原因主要有三点.首先,高层领导的支持对于教练培训项目的成功实施有着积极的影响.在案例的背景介绍中提到,该研究中心的新领导层是被委派来进行一项组织变革的,他们希望该研究中心变成一个以产出为导向的组织,而教练技术的引进极大地推动了这项改革.其次,对于基于性格工具的教练模式,选择适当的测量工具和量表至关重要.在上述案例中,该研究中心采用了MBTI、FIRO-B和DISC三种性格测试工具.三种工具各自测量的重点不同,综合利用使得测试效果更加全面有效,有利于实现高效团队的建设和人力资源的开发,进而对于整个教练项目的顺利实施提供了帮助.第三,让员工充分理解引进利用性格工具的教练模式的意义,获得他们的积极配合也是促进项目成功的一个重要因素.在任何组织中,取得员工的理解和支持对于教练项目的成功实行都是一个重要的因素,更何况像俄克拉何马州立大学健康研究中心这种知识型团队.

三、基于360度反馈的教练模式

1,360度反馈在教练技术中的运用

一方面,360度绩效反馈在教练技术中的运用体现在提高绩效的辅导上.在教练技术中最初运用360度反馈,找出不理想的结果优先予以强调,为以后的辅导面谈指明方向.这种方式的绩效辅导可以确保从个体和组织的需求出发,因为辅导方针是建立在有效的“行为数据”的基础之上.

另一方面,360度绩效反馈在教练技术中的运用,为教练对象管理技能的发展提供指导.在领导力或管理技能发展项目的开始过程中,利用360度反馈工具来确定项目内容.来自项目成员的数据可以汇总成一份评估报告,从综合的角度分析出项目成员的优势以及待发展环节.这样,教练可以有效地写作项目内容来满足特定的需求.当然,360度反馈还可以用于个人――给项目成员提供反馈,告诉他们与岗位要求的差距,并帮助他们根据低分值项制定发展计划.

2,利乐公司案例分析

利乐集团(TetraPak)是世界上能够提供综合加工设备、包装和分销生产线以及为液态食品生产厂提供整体解决方案的国际性公司.利乐食品加工系统是利乐集团三大经营领域的一个事业部,它专注于液体食物的加工,为消费者提供包括加工所需零件以及成套设备在内的产品.

在过去的20年里,利乐公司面临着复杂的外部环境,所处市场发生了极大的变化.这些改变使得知识型员工以及他们的胜任力对于组织的发展来说至关重要.1998年以前,利乐公司的组织结构采用矩阵制,直线经理负责监督员工的工作、发展生产技术以及拥有本部门资源的分配权.每当开始一个新项目时,项目经理需要向直线经理要求资源.在这种结构下,狭隘的部门主义会造成项目小组的低效率,同时多头领导也会引起员工的困惑.1999年夏天,利乐公司决心进行组织结构变革,将跨部门的项目小组作为组织总体运行的主要单位,打破原有的职能部门的限制,建立起固定和高效的项目团队.

在新的组织结构中,最先仍然由原来的直线经理担任项目团队的经理,但是他们拥有的更多的只是技术专家,而缺乏人际沟通协调的技巧,这样不利于整个项目团队的建设以及有可能造成团队的低绩效.于是,利乐公司决定引进胜任力教练以确保新成立的项目小组正常并且高效地运作,成立了胜任-力中心,这些中心由胜任力教练进行管理.胜任力中心取代了原来的职能部门,履行日常人事工作,例如胜任力开发、对员工的评估、工作环境管理以及项目的布置等.胜任力中心的目的在于保证每个项目小组都能够得到完成工作任务所需的胜任力,并且确保这些胜任力能够得到进一步的发展.项目小组的每个成员都由胜任力教练进行管理,一般一个胜任力教练管理20－30个员工.

胜任力中心首先利用360度绩效反馈对该公司项目经理这一职位的胜任力进行调查.他们的工作首先采用访谈法对教练对象进行调查,他们的访谈对象包括项目经理自身、项目经理的上司以及他们的下属.通过全面的访谈调研,初步得到项目经理这一岗位的胜任素质.

通过360度反馈和查阅内部文件,工作小组得出的结论是,在组织中,项目经理与原先的直线经理等级相同,项目经理的胜任力包括：为项目过程的正常运作提供充分的资源；负责协调项目小组内部的人际关系；发现团队成员完成组织期望的技能水平,并且对其进行培训开发；在360度绩效评估的基础上,对团队成员进行绩效考核和反馈.

胜任力中心根据以上项目经理所需的胜任力,对符合条件的直线经理进行培训,并且在公司进行内部招聘,选拔能够胜任项目经理的员工.在日常运作中,胜任力教练的工作根据他所管理的项目小组成员差异而有所不同,但是他们共同的工作都包括：定期集中项目小组成员进行关于胜任力的交流,关注成员的工作状态,确保成员的胜任力的开发.

通过胜任力中心的运作,利乐公司的组织结构变革取得了成功,各个项目小组的绩效都得到了提高.

从以上案例,我们可以看到利乐公司基于360度反馈的教练模式取得成功的主要经验在于三个方面.第一,配合胜任力中心的运行,对于组织机构进行了变革,由原来的矩阵制变成以跨部门的项目小组为主要运行单位的组织结构.这种新的组织架构有利于建立起固定和高效的工作团队,为教练培训项目的顺利实行提供了有力的组织架构支持.第二,项目团队的成员定期召开会议也是促进教练培训项目成功的一个重要因素.团队成员定期会议为员工提供一个讨论和交流经验的平台,同时也加深教练们对员工的工作现状和思想动态的了解,使得胜任力中心的运作更加有效.第三,每月一次由公司的人力资源经理主持的胜任力教练论坛也对教练培训项目的成功产生了积极的影响.在这个论坛上,教练们可以分享经验以及得到来自人力资源经理和其他教练的建议,以便更好地解决在工作中遇到的各种问题.

四、基于教练技能的教练模式

1,基于教练技能的模式

基于教练技能的模式主要是指,企业教练对被教练者(一般指中高层管理人员)进行教练技能和行为培训,通过有效的教练问题来引发被教练者的觉醒性和职责感,提升其业绩表现,提高工作效率和效益,协助其解决问题,进而达成目标.企业教练通过与被教练者建立相互信任的教练关系,与被教练者开展有效的教练对话.这种有效的对话是一种拓展性的对话,可使被教练者看到更多的可能和选择.教练会帮助被教练者澄清“那是什么(现状)”和他“真正想要的东西(未来)”.但是,教练不会提供给他从现在走向未来的方法,因为被教练者早就拥有最好的方法和能力而未能自我察觉.教练的工作就是引导被教练者去认识和启程.

2,英国电信运营商沃达丰公司案例分析

沃达丰(Vodafone)是英国的一家电信公司,成立于1986年.该公司发展到20世纪90年代中期,由于竞争日趋激烈,沃达丰的高层意识到为了公司日后的发展,他们需要一个新的指导和合作型的企业文化来替代原本的以命令和控制为主的文化,所以他们在公司的企业文化进行改造的过程中引进企业教练帮助其实现目标.这项教练培训计划主要包括以下三个阶段：教练技能培训课程；一对一教练；针对已完成前两个阶段培训人员的总结研讨会.

在第一个阶段,举行为期两天的教练技能培训课程,旨在让经理们掌握和实施有效的教练行为所需要的技巧.这个培训课程覆盖了各种教练的技能和行为,例如如何设定目标,主动倾听以及获取资源.沃达丰公司与教练咨询机构一起制作了一个视频,展示了各种教练技能的运用,为经理们提供了一个范式.它告诉经理们在实施教练行为时,基于目标、现实情况以及员工的选择应采取哪种教练方式能更大限度地提高教练行为的效果.教程的重点在于让每个参与培训的人员在涉及自身团队的实际情境中实践他们从教学视频中所学到的教练技巧.

在第二个阶段,即教练课程3－6周之后.每个参与者都必须安排至少两次一对一的教练活动.这些教练活动的目的在于保证教练技能的实际操作,排查以及解决日常运作中遇到的问题,同时确保学习成果的迁移.

在第三个阶段,即第一个阶段结束的3－6月之后.已完成前两个阶段培训的人员以6人为一组召开总结研讨会,旨在共享信息,共同解决在实施教练行为过程中遇到的问题,同时为下一步的总结评估提供方便.

沃达丰公司教练培训项目取得的重要成果包括有三.第一,对于管理者的影响.对于大部分的管理者来说,该项教练培训使他们实现了促进员工发展这一基本目标.无论是正式的一对一教练活动或者是随性即时的交流,员工们都充分发表了自己的意见,使管理者能够更好地了解员工对于自身以及企业未来发展的看法,双方的关系得到明显的改善.管理者与员工之间日益增加的相互信任使员工感到被赏识与重视,并且便于管理者发现员工的潜在能力.管理者发现他们可以更放心地将任务交给下属们负责,权力的下放使得管理者有更多的时间进行走动式管理.通过教练培训,管理者的角色逐渐从传统的执行者向规划师转变.第二,对于员工的影响.通过教练培训项目,经理们更多地授权,员工发现自己拥有更大的自主权,他们的自信心得到增强,同时使他们将更多的时间放在工作上,而不是关注如何保住饭碗和为自己在工作中的行为辩解.在碰到问题的时候,员工们把精力花费在寻找解决办法上,而不是像以前一样推诿责任.他们更加关注企业应如何运作,更加了解企业和上司对于他们的行为抱有什么样的期望.第三,对企业的影响.教练技术的培训项目对于沃达丰公司建立指导合作型的企业文化提供帮助,使其在日趋激烈的市场上重新夺回领先地位.

从沃达丰公司的案例,我们可以看到企业在采用基于教练技能的模式时应该注意的三个问题.第一,在整个企业中,建立一种从上而下的教练理念是至关重要的.基层的管理者在他们的上级那里接触到越多的教练技巧,他们就会更多地在自己的管理活动中应用教练技能.第二,有必要在各个层级的管理者内部形成同等级的小组.因为每个管理者的教练技能总是无法避免地呈现出不同的层次,同层级的小组便于管理者相互交流和共享信息,这样才能保证教练技能的有效实施.第三,教练技能跟其他管理职能结合得越紧密,效果就会越突出.教练技能运用的一个潜在效果就是提高员工绩效和促进员工个人发展.企业内部教练激励员工将他们的个人努力和企业目标结合在一起,同时团队建设和领导力课程也为企业教练的实施奠定了基础.

五、对中国企业引进教练技术的启示

通过上文对欧美企业引进教练技术三种主要模式的介绍以及案例分析,我们可以看到欧美企业针对自己的需要,根据不同的目标会引进不同的教练技术模式.无论采用哪种模式,欧美企业引进教练技术,都达到了原本设定的目标,并且组织绩效也得到了一定的提高.欧美企业引进教练技术的模式和方法值得中国企业借鉴,对中国企业引进教练技术具有三点重要启示.

首先,公司高层领导的支持是教练项目成功实施的一个关键性的影响因素.在以上三个案例的分析中,可以看到他们引进教练技术取得积极的成果跟公司高层的支持是分不开的.因此,国内企业在引进教练技术的时候一定要注意获得公司高层的支持.

其次,在引进教练技术之前,要明确通过教练活动,组织希望达到的目标是什么.检测如公司希望通过建立高效的工作团队从而实现组织发展的目标,可以采用基于性格工具的教练模式；当公司需要提高整体绩效以应对外来环境的挑战的时候,基于360度反馈的教练模式应是组织明智的选择；而对于需要重新塑造企业文化的组织来说,基于教练技能的模式则能帮助他们更有效地实现组织目标.总之,企业需要分析自身情况,根据组织期望达到的目标,在引进教练技术时采用不同的模式.

最后,企业引进教练模式的同时引入教练文化.如何培养和保持员工的积极性、如何提升员工对企业的忠诚度,一直是让许多企业管理者耗神费力的事情.他们认识到借助外界力量和手段实现对员工绩效管理的传统的控制、命令和指挥,最终导致的是官僚主义作风和人们创新力的磨灭.随着时代的变迁,传统的控制、命令和指挥已经显得“力不从心”,如今已经不是一个控制为主的时代.但如果没有任何控制或指导,又将会产生一种混乱无序,并形成对实现企业绩效目标的障碍.将教练文化引入企业,有助于鼓励和支持员工实现自我控制、自我激励,支持员工发挥潜力以达成工作的高绩效.