战略成本管理三步走

管理会计如何应用于企业战略成本管理,进而提升企业价值,逐渐受到越来越多的企业的重视.开展战略成本管理的第一步,于通过路径分解进行战略规划.首先,企业要应用管理会计,对前一年的经营状况进行总结,包括总结前一年所取得的成果、不足、优势和劣势.同时,还要对新一年的目标进行量化,将总目标分解到子公司和一级部门,明确战略年度目标,并根据这些目标确定考核指标,接下来再确定子公司、各个业务单元的职能.

第二步是将战略与绩效挂钩.企业在做规划的过程中,要将战略分解成具体目标,包括公司绩效、部门绩效、个人绩效的目标等等.公司绩效目标形成公司预算,部门绩效目标形成部门预算,二者相互作用.很多人认为,绩效评价和业务评估是人力资源部门的工作,其实这也是管理会计要重点关注的领域.

第三步是建立标准化的子公司财务组织架构.一是企业要明确部门职责,然后定岗定编、确定职务说明书,以及工作报告、工作规范、操作流程等.二是财务组织架构一定要注意做好4方面的工作,即标准的怎么写作输出、监督、管理以及价值引领与决策支持.

在这一过程中,财务部门可以通过仪表盘,将公司的销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能可视化地展现在管理者面前,这样高级管理者就会在最短时间内发现问题、了解问题形成的原因和需要重点关注的领域等等.

在开展战略成本管理的过程中,一个非常重要的理论是“蚂蚁理论”,即找到每个影响公司竞争力的价值因子,例如降低各项成本费用、提高净利润,形成若干个关注因素和关注指标.如果要改善其中3项影响因子,对应的措施是什么?由谁来牵头、谁来配合?节省的量化目标是多少?主要负责部门是哪些?管理会计一定要对这些问题追根溯源,同时通过审计加强内部控制建设,通过自查表降低不确定性,从而形成业务流程、管理流程和责任流程的统一体.

需要注意的是,管理会计应用于企业战略成本管理,不仅仅是单纯的砍成本、砍费用,其有效的做法一定是实现人、财、物的最佳合理配置.

以笔者之前在T集团（某IT零售4S店）做CFO时为例,我们当时就根据企业发展情况,对财务人员进行了合理配置.当时T集团设立财务人员的标准是：店面收入600万元,店面数量在10家以下,设2名财务人员；店面收入1000万元以上,店面数量在10家以上,设3名财务人员；店面收入在1500万元以上,店面数量在400家以下,设4名财务人员.

财务人员数量设置的方法是：具体看5个维度,即不相容职责设置、销售额、店面数量、收款方式是现销还是赊销,以及账期.其中,如果是现销,销售额小于200万元,店面数量10家以下,设0.5个应收账款会计；销售额在200万～500万元之间,店面数量在20家以内,设1个应收账款会计；店面500万～1000万元之间,销售收入店面数量在20家以下,设1.2个应收账款会计.同时,每增加500万元,增加10家店面,增加0.3～0.5个应收账款会计.

如果是赊销,赊销数量在10个以内,设0.5个应收账款会计；赊销数量在30个以内,设0.8个应收账款会计,赊销数量在50个以内,设0.9个应收账款会计.账期为10天,工作量增加两倍；账期为45天,工作量就减少30%～50%.

这样,根据对企业的实际财务情况与具体人力资源需求的规定,T集团就实现了对企业人、财、物的合理配置.