任正非的辩证管理哲学

“华为公司好是好,就是我们学不了.”有不少人如此感叹.实际上,华为管理体系的背后,是任正非的企业经营哲学.理解他的思维模式,是从华为管理经验中获益的关键.外界普遍认同任正非是“学毛标兵”,其实从身上,任正非更多吸收到的是哲学思想,而其中的核心就是“福兮祸兮”的辨证思维.

其实,任正非和妹妹任正离的名字本身,就蕴含着辩证关系.“非”和“离”本都意味着不好的一面,但“正非”则为“是”,“正离”则为“合”.企业经营必须实事求是,但没有对“非”的充分认识和深刻反省,则“是”无法达成；企业组织必须形成合力,但没有对“离”的深入剖析与大胆批判,则“合”也就貌合神离.

唯有“惶者”方可生存

早在2001年2月,任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传,其危机意识之浓厚让人记忆犹新.其实,当时任正非所遭遇的男“兵变”、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的境况,远没有12年之后的今天严酷,任正非的“危言”,是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神.比尔·盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天.任正非则强化为：华为明天就会死亡,能够拯救华为的只有华为人自己.

参加任正非主持的会议,总能体会到他的直接与高效,大家绝口不提取得的丰功伟绩,而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题.任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩.如今华为已经进入世界500强,但任正非却一直告诫：“三代人之内,华为不说要进世界500强.这三代,不是说华为的三代领导人,而是华为垮了再起来,再垮再起来的三代.”任正非心里想的是：企业会不断面临各种生死考验,唯有“惶者”才有可能生存下去,经过至少三次危机而“大难不死”的“剩者”,才真的有资格为王,比如IBM和GE.

“战争与和平”的商业版本

早在2002年,华为内部就将竞争对手改称“友商”,但更重要的还是行为的改变.对于西门子、摩托罗拉、3Com、港湾这些华为曾经视同水火的冤家对手,华为要么与其在不同市场区域或业务领域中形成合作,要么直接将其收购兼并为一体.华为一直沿用“竞争中合作,合作中竞争”的博弈策略,任正非曾借用丘吉尔的话来说服不愿合作的高层：“没有永远的敌人,只有永远的利益.”

正如象棋与围棋,这两项代表人类高级智慧的游戏,却体现出不同的思维模式.象棋是以“将”死对手为最终目标,反映出你死我活的斗争.而围棋却自始至终体现着“中和”的辩证思维观——我活,也让你活,双方比谁占的地（利益）多.看似残酷的国际象棋,两大高手过招最后却经常和棋,而貌似和平的围棋,却几乎没有和棋的可能.

“我们可以举起右手支持思科,赚拥护思科客户的钱,举起左手反对思科,赚反对思科客户的钱.”这是任正非在与思科产权官司缠身时依然表现出的“竞合”态度.2005年12月,在思科撤消对华为诉讼一年半之后,思科CEO钱伯斯到访华为.再看华为与中兴两家同城对手,虽然难免有些磕碰,但总体上保持着共存共赢的关系.这是许多类似企业无法与其相比的.

“七上八下”的人才培养机制

任正非坚信不先“死去”,就不可能“活来”.华为的干部队伍培养就是“死去活来”辩证思维的集中体现.任正非不断地向人力资源部灌输,“任用一个干部最主要是要考虑这个人是不是曾经受过重大挫折,并且已经改进了,这是一种宝贵的财富.”华为有一句名言：“烧不死的鸟是凤凰.”

在1995年华为市场部的集体辞职事件中,市场部代总裁毛生江,从公司级领导的位子上被撤下来,在担任过话机事业部的总经理、山东办事处主任等中层职位并获得认可之后,任正非又重新将他任命为公司副总裁,并号召全公司员工向这位“不死鸟”学习.

华为不断将一批批的高层干部下放到全球各个区域锻炼,任正非用勾贱卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们.在华为,所有的高层管理者都不是直升上去的；今年你还是副总裁,明年可能就变成一家区域总经理甚至沦落为基层员工了,几起几落司空见惯.

通过“七上八下”式的磨砺,华为人对自己的成就和所处的位置大都保持平常的心态：既不容易犯许多企业中干将“居功自傲”的毛病,更不会去考虑谋取“终身职位”.这为华为“干部能上能下”制度的有效实施奠定了心理基础.

“灰色”的管理体系变革

1998年,为了缩小与西方企业在组织效率上的巨大差距,华为引入了以IBM为核心的西方管理咨询公司,开始了长达十年的管理变革,包括业务流程、组织机构、人力资源及财务管理等方面.推进过程中,华为人犯下了“左倾”与“右倾”的双重错误.

开始阶段,IBM顾问进行概念导入培训,许多员工竟趴在桌上睡觉,领导干部也经常借机迟到早退.甚至有人直接告诉顾问,华为的流程比IBM的还要先进.任正非采取了“削足适履”和“僵化—优化—固化”的三段论模式,强力推行下去.但在取得阶段性效果之后,华为却开始走向另外一个极端,很多管理者照搬西方样板,忽视对企业现实环境的深刻理解,流程执行水土不服,降低组织效率的事件也屡屡发生.

2003年起,任正非提出了“灰度”管理的理念：“在变革中,任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点.”

如果把IBM的流程体系比作世界一流的F1赛道和法拉利赛车的话,显然,华为还没有与之配套的舒马赫式的职业化人才和商业文化,流程运作势必大打折扣.在充分认识到中国社会文化依然处在“人治”阶段,职业化人才相当匮乏的现实情况之后,华为转向强化流程的结果导向原则,明确以提高组织运作效率为目的,并以此对流程制度进行针对性优化.2009年,任正非再次提出“灰色管理”是华为的生命之树：“我们要清醒地认识到,面对未来的风险,我们只能用规则的确定来对付结果的不确定.但是,任何事物都有对立统一的两面,我们要深刻地理解妥协、灰度.”

（本文作者系深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问）

责任编辑：焦晶