如何打出高质量的战?

那些打赢了战的行业巨头,往往宁愿被社会误解,也不愿意透露打赢战的真谛.

如果认为战是没有技术含量的弱智营销,这种想法本身就有点弱智.一个不争的事实是：那些以战闻名的中国企业,在产业发展过程中,基本上都是最后的胜利者.

认为战是低水平的营销,这是清流思维；认为战不赚钱,这是简单思维.敢于发动战,打出高水平的战,并在战中赚钱,这是战略思维.

战不是谁都能玩的.如果不是行业巨头,发动战也没人应战,也不会改变行业的体系.能够发动战,能以战改变体系,并最终改变行业格局,这样的战为什么不能打?

除了比别人低,什么配合措施都没有,这是处于生存边缘者经常玩的把戏,这种行为不能称之为战.单方叫阵,没人应战,自己跟自己玩,这种做法不是战.如果以这种思维想象行业龙头的战,那么就犯了“以己之心,度人之腹”的错误.

那些打赢了战的行业巨头,往往宁愿被社会误解,也不愿意透露打赢战的真谛.只要能够享受胜利成果,被社会误解又算什么?被专家们贬低又如何?

一场好的战,既能扩大市场份额,又能清理门户,还能赚得免费的广告,同时还能赢利.然而,把大众认为简单的战打出技术含量,却是并不简单的事情.

战赢利模式之一：“未来销量”式战

打战之初是赔钱的,打赢了战就赚钱了.赚钱的关键在于“未来销量”,所以称之为“未来销量”式战.

经典案例：白象

20世纪90年代中期,白象崛起之初,当时方便面的利润很高,主流产品是70g/袋的包装.白象开发出一款100g/袋的产品,投放山西市场.白象100g/袋的仅仅比对手70g/袋的产品高一点,非常有竞争力.

试想,重量差别这么大,仅仅差那么一点点,无论对谁都有吸引力.但是,按照白象当时的成本结构,这种是不赚钱的.为什么不赚钱呢?因为白象当时的产量比较低,固定成本比较高,较高的固定成本分摊到较低产量,成本当然很高.

然而,白象最终赚钱了.因为战,使白象的销量急剧扩大,迅速成为山西拥有最大销量的企业.以扩大后的销量分摊固定成本,成本结构发生了根本性的变化.

在战过程中,竞品不敢应战,因为如果应战,实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争,打垮的不是白象,而是自己赚钱的老产品.

点评

白象的战,技术含量有三点：

1.白象开辟了一个新的产品包装和区间,战不影响自己的老产品；

2.对手不敢轻易应战,对手如果应战,是在“新老产品互搏”,损己不损人；

3.以“未来销量”为现在定价,即以战成功后的销量给成功前定价.只要打赢了战,销量上升了,成本结构一定发生变化.

国美的战也属于此种模式.在国美亏损时,黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张；二是打战.快速扩张,就是用未来销量支持打战.

这种战的技术含量在于：成本结构是动态变化的,战的目标就是要通过市场份额的改变,来改变成本结构.

这种战应关注的是,如果以静态成本看待战,那么销量越大,亏损越多.很多企业正是因为按照静态成本计算,因而不敢打战.

战赢利模式之二：结构性战

只有可比,才有战；要可比,必须产品可比；产品可比,一定是同质化产品.所以,战实际上是同质化产品之战.

经典案例：火腿肠行业

火腿肠战之初,春都是第一品牌,双汇是第二品牌,春都的销量比双汇大.战开打之初,双方的产品结构差不多.在那个供不应求的年代,谁有心思去做产品结构?规模是第一位的.

1997年亚洲金融危机后,所有火腿肠的主流产品和质量急剧下降.最初的下降,损失的是利润.下降到一定阶段,开始出现亏损.亏损的战怎么打?

春都的做法是不打战,因为它的品牌比双汇厉害.双汇的做法是继续打战,但同时推出毛利很高的新产品“王中王”.这个产品推出很艰难,为此,几乎把整体营销队伍,从副总到业务员,进行了整体更替,结果是高端产品占比急剧提高.双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打战,逼着春都不得不应战.

春都当时面临两个选择：如果不应战,市场份额下降；如果应战,利润下降.春都最初选择了不应战,结果销量下降；后期开始应战,结果市场份额和利润同时下降.最后,一个开创了行业的行业龙头几乎消失了.

点评

杀敌一千,自损八百.这是很多人对战的直观认识,事实也确实如此.因为以“清理门户”为目标的战,要让对手退出市场,没有“自损八百”的勇气是不行的.那么,在“自损八百”的同时怎样才能不输掉战呢?关键是创造赢利的产品,以赢利产品的利润支持亏损产品打战.

在战中,哪些产品能够被人记得呢?一是高端产品.因为高端消费者对不敏感；二是小批量产品群.因为销量小,不受对手关注,所以能够享受高毛利；三是差异化产品,没有可比.

战越惨烈,“失血”越严重.在“失血”的同时,要找到能够“输血”的空间.那么,在打垮对手的同时,还能够在战中赢利.

双汇打赢战的技术含量在于：规模分摊成本,结构产生利润.行业成长期,毛利很高,规模是第一位的.行业成熟期,“规模优势”可能变成“规模包袱”,即规模越大,亏损越多.解决的思路就是用结构创造打战的空间.

战赢利模式之三：“竞品平衡点”式战

以“清理门户”为目标的战多属此类,多发生于产业集中的晚期.

经典案例：彩电行业

长虹发动过多轮战.第一轮、第二轮,目标是市场份额集中,迅速成为行业龙头.这两轮战之初,彩电行业的毛利很高,所谓的战只是降低了毛利,结果是：该做大的做大了（长虹等）,该死的还没死掉（中小彩电企业）.