企业财务管理精益化的演进历程与方向

一、企业财务管理理念的演进分析

（一）财务管理的历史演进一般认为,财务管理起源于15世纪末16世纪初.当时的西方社会正处于资本主义萌芽时期,商业股份经济的发展客观上要求企业合理的预测资本需求以及有效筹集资本,出现了附属于商业经济管理的财务管理的雏形,直至19世纪末.从20世纪初起,工业革命的成功促进了企业规模的不断扩大,生产技术的重大改进和商业活动的进一步发展.财务管理也获得了大规模的发展.王化成（2000）以财务管理环境为起点将20世纪财务管理的发展划分为五个阶段：筹资管理理财阶段.筹资理论和方法在这一阶段得到了迅速的发展,也为财务管理理论的产生和完善奠定了良好的基础；资产管理理财阶段,又可称为“内部控制财务管理阶段”,在这一阶段,存货、应收账款、固定资产等项目,财务分析,财务计划以及财务控制得到了广泛的应用；投资管理理财阶段；通货膨胀理财阶段；国际经营理财阶段.

（二）财务管理理念的发展现状在我国,1993年以前的财务管理实际上是计划经济体制下的财政管理的化身,没有独立的理财主体,直到1993年的“两则两制”,特别是2001年《企业会计制度》实施以后,财务管理才真正回归到企业,真正事先围绕市场的筹资、投资、分配等方面的流管理,体现出理财的本质.郭复初教授（2006）从财务学的核心问题出发,从宏观和微观探讨了现代财务与经济可持续发展的关系,在促进宏观的可持续发展中,构建宏观经济可持续发展的财务制度,完善适应宏观经济可持续发展的国有资本配置机制,在微观层面,提高企业可持续发展的筹资、投资以及盈利和支付等财务治理能力.可见,我国的财务管理理论研究虽然起步较晚,但是研究主体愈加多样化,研究内容愈加广泛,财务管理的理念也开始逐渐成熟.

然而,较西方发达社会,我国的财务管理体系还有待完善,财务管理的理念也相对落后.财务管理作为管理学的一个重要分支,许多管理学的理论和理念也应当融入斤财务管理的研究中,就目前而言,我国的财务管理研究方面,基础理论的研究占了多数,通用技术理论、特殊业务理论和其他的领域涉及的不够全面,这也是未来财务管理发展的一个方向.

（三）财务管理的发展趋势随着管理理念的更新以及实际工作经验的丰富,财务管理,作为管理的一个重要分支,在其理念以及操作方面,出现的新的发展趋势,开始朝着高效率低能耗的方向发展,绿色财务管理理念应运而生.财务管理的核心问题是资源的有效配置.在微观层面,配置效率关注的是经济参与者如何使用他们所拥有的资源来最优的满足其经济需求；在宏观层面,配置效率关注的是稀缺资源如何流向最能产生价值的地方.就目前来说财务管理的发展趋势主要有：（1）管理理念全局化.在财务管理产生的很长一段时间内,业界一直将财务和会计两个概念混为一谈,在实际的企业运营中,也一度将财务工作等同于会计核算,财务部门的工作也只是处理一些简单的出纳、记账、结账等基础工作.随着企业规模的扩大,以及财务管理理念的发展,很多的专家和学者逐渐开始将财务和会计两个概念区分开来.一般的认为,财务管理更加倾向于管理,是对企事业单位的财务活动进行管理,以实现企业的整体目标,财务管理理念的发展能够推进会计核算工作的进展,因此,各大企业将财务管理与会计核算部门进行细分化,有助于财务管理理念的全局性发展,凸显了财务管理工作对于企业发展的重要性.（2）财务管理信息化.21世纪企业管理信息化是当今企业应对经济全球化、从事国际商务活动的通行证,也是参与国际竞争与分工的必备手段.以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,很早就已经被提升到了经济和社会发展的战略高度.因此,作为管理的重要分支,财务管理关系到企业的生存和发展,更有将信息化与其管理理论相结合的必要性,而企业ERP以及ERPⅡ的逐渐引进,更是从实际上证明了这一点.（3）工作流程绿色化.随着企业规模的不断扩大,组织层次将会日益增多,财务部门也不可避免的面临着部门结构日益庞大,沟通成本的日益增大,组织效率愈发下降的问题,使得更多的企业开始考虑对企业财务部门进行流程话的改造,李植煌（2008）以财务管理流程梳理和优化为研究课题,并以ITG公司为实践对象,对公司的财务流程,尤其是对会计核算、预算管理、资金管理、投资管理方面的流程进行了优化重建,使得公司的管理水平上升到一个新的高度.（4）财务信息高效化.2007年实施的新会计准则,对于我国的财务管理的方式产生了巨大的影响.例如,新准则中处理代售固定资产的核算,企业资产减值提取和预提费用、待售费用核算的取消等都涉及企业预算控制,所以,新会计准则的制定,对于企业的预算控也提出了更为具体的要求,另外,新准则的基本准则和具体准则都详细规定了经济业务事项的确认、计量和报告,这对企业财务信息的前瞻性与指导性提出了更高的要求.

二、企业财务管理精细化的演进分析

（一）精益化管理历史演进精益化管理理念起源于精益化生产方式,而精益化生产方式则是对丰田生产方式的赞誉式概括.丰田生产方式是丰田公司在上世纪50年代,陷入非常境界的实践产物.它是在大野耐一和一批丰田式生产方式的创始者在经过多年的实践后,探索出的一条适合日本国国情的生产道路.“他是在准时、彻底消除多余和浪费的坚定、明确、坚持不谢的系统目标下融合调用了一切可调用的智慧,在消除工厂内各种各样多余和浪费的实践中,创造性地逐步建立起来的”.

二战结束不久,汽车工业中主流生产模式是以美国福特公司为代表的流水线生产方式,而日本的丰田公司,1933年成立到1950年的十几年间,总产量只有2685辆,还不及福特的一天的产量,1949年丰田汽车公司的劳动生产率是美国的十分之一.因此,精益化的最初的认识可以大致概括为,有效控制成本,减少浪费,提高生产率.丰田式的生产方式对丰田公司的生产效率提高起到了巨大的推动作用,丰台田公司也很快占领了世界许多重要行业的有潜力的市场,上世纪70年代的第一次世界石油危机,使日本社会和企业界开始认识到了丰田生产方式,丰田生产方式中的精髓开始被业界所认识.

80年代,日本制造业开始取得世界领先地位.1982年,丰田公司的人均年产量达到55辆,人均年利润为14000美元,而通用汽车的人均年产量只有6辆,人均年利润只有1400美元,日本的劳动生产率从原来不及美国的十分之一上升为美国的10倍左右.美国汽车在激烈的市场竞争中,逐渐败下阵来,面对突如其来的失败,美国的汽车工业开始认识到,其竞争失败的关键是美国汽车制造业中的大批量生产方式输给了丰田的精益生产方式.因此,美国麻省理工学院的专家筹资了500万美元,用了5年的时间进行了详尽的研究.D.ROOS、J.P.Womack和D.Jones等通过大量的实地考察和研究,在1990年提出了精益化生产（LeanProduction）这种新型的生产方式,并加以传播.

1992年,J.P.Womack在其研究的基础上出版了《改造世界的机器》一书,系统概括了丰田生产方式,并结合MRP的管理理念,总结出了精益生产系统,并对其管理思想的特点与含义进行了详细的描述.4年之后,J.P.Womack又出版了《精益思想》一书,进一步概括和总结了精益生产中所包含的新的管理理念,在书中,他把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customervalue）、定义价值流程（valuestream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（pulling）生产制度、努力追求卓越,并将其理念扩大到了制造业以外的其他领域.至此,精益化管理理念有了较为系统全面的发展.

（二）精益化管理的理论基础精益化的管理理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”.

（1）一个目标：精益思想的核心就是少投入创造高效益,即用较少资源创造出尽可能多的价值,并满足客户的需求.因此,以较少的投入使得企业价值最大化是精益化管理理论框架中的“一个目标”.

（2）两大支柱：精益化管理的两大支柱是及时化和“自化”及时化,即JIT,在精益化管理中,这种及时化可以描述为,通过充分了解市场需求以及企业管理目标,及时向市场提供满足顾客需求的产品或怎么写作,减少一切浪费,不断改善以获得产品或怎么写作的价值增值；“自化”,其背后的含义之是丰田对人的价值的强调以及人与机器的完美结合.在精益化管理中,这种“自化”就很好地体现在了其“以人为本”的管理理念以及对于管理质量的全面控制上.

（3）一大基础：精益思想的一大基础则是现场持续改善的理念.精益生产在组织、劳动力、设备三方面都表现出极高的柔性,确保了在生产过程中对质量的监控.正如丰田公司的那句名言:“是可以商量的,但质量是没有商量余地的.”精益化管理中,持续改善的理念更应该体现在管理的全过程中,永无止境地对尽善尽美的追求,成为推动企业管理向着更高的境界发展的重要通道.

三、精益化管理的发展方向

（一）精益化理念的应用领域精益化管理理念源自于精益化生产方式,对企业的各方面进行精益化改革,以全方位提高企业的运作效率.它首先是对于思维的革新,进而在产品设计、组织模式、计划、控制、供销、质量、人力资源管理等方面进行创新,然后是硬件设施的改进,以进一步企业效能.因此,精益化的理念精髓就是“精――少投入,少浪费；益――高效益、精益求精”.精益化管理从提出至今已有20年的历史,其管理经验也已经从单一的生产方面拓展到各个领域.

（1）人力资源管理.马田骏（2010）从精益生产思想出发,分析了人力资源管理在精益生产思想下的变革和应遵循原则,认为,在精益思想下,应首先把员工看成是企业重要的基石,因此,实施精益化的人力资源管理,应到首先强调团队合作精神；要求员工做到一专多能；鼓励员工的创造性；提供多渠道的晋升空间,总之,根据精益化思想以人为本的管理理念,在人力资源的管理上,被提到了更加重要的位置.

（2）供应链管理.企业的供应链管理一般分成三个方面,供应商物流、制造物流以及销售物流.而供应链管理的精益化则应该以客户需求为中心,对供应链中的材料采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值的行动方案.刘丹（2007）以中邮物流公司为研究对象,主要对中邮物流公司精益物流的实施进行了详细的分析,并提出了可行性方案.

（3）精益会计.唐大鹏（2008）从精益思想发展的角度出发,认为,随着制造业企业的精益化生产的改进,企业的会计核算流程也应该做相应的精益化的改进,应该建立以价值流为核心的会计核算.

随着精益思想的发展,精益化管理理念在企业运行的各个流程中得到了很好的验证,并且从制造业企业逐步发展到了其他的各行各业.而财务管理,作为企业管理的核心之一,随着企业整体精益化的演进,更应该朝着精益化的方向发展.

（二）精益化管理的评价体系众所周知,精益化管理理念的核心是彻底消除多余和浪费,以较少的投入取得较大的收益,而从1990年美国麻省理工学院的专家提出精益生产方式（Leanproduction）算起,精益管理已经走过了20个年头,精益化管理的理念也逐步开始应用于企业管理的各个方面,然而,其评价体系并没有真正的形成.“在实际的系统构筑改善过程中、系统运转过程中还存在着系统评价的标准,只不过有许多是存在于大野耐一等丰田生产方式专家的头脑中,并没有提出系统化的评价指标体系,专家就成为一种活的标准.”然而,光有专家是远远不够的,一套系统客观的评价体系,将有助于企业更好的引入以及应用精益化管理方式.而很多的专家和学者也在这方面进行了很多的探讨和研究.凌国良（2007）在对丰田式生产方式的产生和发展进行了系统的研究之后,从丰田生产方式的精神确立到丰田生产方式的理念思想,再到组织、计划等17个方面提出了丰田式生产方式的评价指标体系,并设计了丰田生产方式评价指示体系表.吉绚、刘广宇（2007）通过对众多汽车企业的实地考察和数据分析以及资料的查阅之后,提出了一套综合评价指标体系,并且创新型的利用球形模型说明其指标因素之间的联系.另外,也有专家和学者主张,评价精益化生产的业绩,应该紧跟精益化实施的思路,分为价值流和精益单元两个部分,在精益单元部分,采用非财务指标进行评价,而在价值流中,则采用财务指标与非财务指标结合的方式.

基于大量文献,笔者认为,精益化管理的评价指标体系可以分成两部分,第一部分是关于精益化管理植入程度的评价.由于精益化管理理念是一种相对较新的理论体系,企业在进行精益化管理的改革的时候,并不能一蹴而就,因此,在评价精益化管理的绩效时,应当首先建立在精益化理念植入程度的基础上.这部分的评价指标体系可由精益化管理理念在企业中的确立程度为起点,到企业的组织、计划等管理职能的精益化改进为导向进行评价.第二部分是属于实施精益化部分的评价指标体系,这一部分可以根据产品或是怎么写作的流程所形成的价值流,参照各项财务指标进行评价,以非财务指标作为辅助评价的工具.