基于价值管理的通信项目ADC供应商选择实证

摘 要:项目投标实践中,竞争厂商间的技术差别较易在标前明确和有效规避,基于技术实现能力的用户体验优劣也难以截然区分,商务条件正成为决定中标与否的关键因素,而形成具有竞争力商务条件的基础,恰恰来源于以ADC(即站点获取、站点设计和土建施工)为代表的底层技术.文章对西欧D国K公司3G全国移动网M项目投标中ADC供应商选择、报价澄清、投标策略确定等环节的实证研究显示,对ADC的准确把握是确保成本控制和价值实现的关键所在.

关 键 词:价值管理移动通信投标ADC供应商选择

中图分类号:F626.5文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-221-02

一、引言

价值分析(VA,ValueAnalysis)基础上产生的价值工程(VE,ValueEngineering),在研究产品的功能―成本效益过程中,演进为价值管理(VM,ValueManagement),通过对核心节点的有效控制与合理选择,为客户创造最大的价值.在通信业,这一演进首先体现在以客户{1}为导向的快速响应需求、有效牵引需求上,其次体现在以提高整体解决方案的综合、长期价值而非单一产品或怎么写作的个别、短期价值上.为达此目的,VM从项目整体及各个层次,通过各相关方充分讨论协商、功能分析和综合评价,为客户仿真了功能实现和技术演进中合理的投入―产出与有效的成本控制间的辩证关系,为客户提供了清晰的项目目标,动态、平衡、实用、前瞻性的决策依据和解决方案,引导客户正确理解技术与价值之间的不确定风险,避免客户为提高市场响应力而陷入技术过度超前陷阱,造成成本黑洞,最终导致用户体验下降的局面.

在通信业,单一的设备制造商已演变为既提供概念设计、市场分析、功能仿真、技术实现、设备制造、建安调试、写作技巧维护、搬迁升级全程支持的怎么写作供应商,又能够牵引市场、客户和下游供应商价值取向的需求方.在海外投标实践中,受供应商资源、竞争对手、区域经济水平、商业文化和交易习惯等影响,给项目价值的实现带来严峻挑战.加强VM在原材料、外购件和其它配套设备的供应商选择实证研究,是优化采购、提高投标决策质量、实现项目价值的重要途径.鉴于此,本文将在相关文献综述基础上,通过对西欧M项目的案例分析,为VM在通信行业的项目实践提供实证支持.

二、文献综述与研究检测设

1.价值分析、价值工程与价值管理.VA由美国GE工程师劳仑斯麦尔斯在二战中创立,并以“价值分析”为名发表于《美国机械师》杂志.美军上将威尔森勒吉特把1954年美国防部海军船务署始用的VA重新命名为VE,使VA从一种改进、后发性手段上升为预防、前瞻性管理措施.此后,VE既用于解决硬性(hard)问题如降低成本、改进设计等,也开始用于解决软性(soft)问题如企业战略规划、公司发展决策、资源统筹等,使VE由针对具体产品和项目的较低层次的技术手段,发展为提升整个组织价值创造效率的管理手段.1974年,美国公共怎么写作管理部(GSA)在VA和VE基础上,首次提出了VM的概念.

VE中提高价值通过V(价值)↑等于F(功能)↑/C(成本)↓(最理想)、V↑等于F→/C↓、V↑等于F↑/C→、V↑等于F↑↑/C↑(前4种应用多)、V↑等于F↓/C↓↓5种途径.VE的对象选择有经验分析、寿命周期、费用比重分析和ABC分析法,功能评价值有最低成本、目标利润和功能重要度系数法,功能最低成本测定有经验估算、实际调查和理论计算法.美国价值工程师学会(SE)将有价值的产品定义为“以最低成本,在恰当的时间和地点,实现客户需要的质量和其他功能”(2000年),V等于D(需求)/S(资源).JohnKelly和StevenMale认为VM是“一个事先的创造性的问题解决和探索方法,它寻求实现项目功能价值的最大化.通过结构化、以团队为导向的研究,审视和评价从概念到使用阶段全过程,以保证项目与客户要求的价值体系相协调(1993年).”澳大利亚和新西兰认为VM是“一个结构化的分析过程,力求以尽可能低的成本实现项目的必要功能,实现客户投资物有所值的目标.”欧盟认为VM是一种管理方法,不仅对方案进行创新,也考虑如何实现创新的方案,从而加强组织的创新能力和竞争力.VM的方案创造以头脑风暴法为主,方案评价有权重评价、快速分类、沉默排除法等,方案发展有SWOT、项目目标法、进度成本质量分析法等.但在海外项目中,合理成本往往取决于企业的历史数据分析和当地专家的现实经验判断.

2.价值管理在建筑管理中的应用.经美国工程师德尔伊佐拉推荐,VM于1963年首次应用在美国海军后勤工程部建筑工程承包合同中,美国陆军工程部于1964年也开始应用.1968年,GSA决定将VM作为强制条款列入建筑设计和施工合同.1970年,美国会以法令形式在联邦公路管理、公共住宅怎么写作和公共怎么写作管理部门使用VM.1972年,SE发起推广VM.1996年,当时的美国总统克林顿签署104-106号法令,要求全美行政部门使用VM降低公共产品生产成本,确保政府投资效率.从1959年美国成立SE起,英日德法等发达国家和中国(含港澳台地区)陆续成立了相应的VE/VM组织,建立了适合本国实际的管理标准.VM在中国建筑管理中的应用最早出现在20世纪80年代中期,主要的工程实践推动力量在于大型机械制造企业和海外建筑承包企业,虽稍早于80年代末起步的中国香港地区,但无论在理论研究还是项目应用的深度和广度、实践成果总结上,反而相对滞后.

通信项目中的建设管理包括但不限于基建.此外,VM与成本管理截然不同.在目标上,前者的衡量指标除成本外还包括质量、进度、环境等,是多维、有弹性和动态的,而后者以降低建造成本为目标,是一维的、清晰和易界定的,在内涵上,前者以功能分析为导向进行体系分析,而后者以建设成本为对象进行规划、控制和管理,在方法上,前者提升价值的手段包括项目决策改变、设计方案和施工方案变更等全局性措施,后者则限于材料替代和防止浪费等局部措施,在人员上,前者来自业主、总分包、设计、施工、市场营销等所有部门,后者多为造价财务部门,在时间上,前者在项目概念阶段介入,重点应用在前期决策和设计阶段,间断贯穿整个建设周期,后者重点应用在设计和施工阶段,连续贯穿整个建设周期.但Norton和McElligott也认为,“VM和成本管理的综合应用,将使客户得到更全面有效的价值体验(1995年)”.

3.本文的主要研究检测设.{2}

(1)不含土地调查费.(2)极化天线和格子塔基础基于100Kpa土壤条件测算成本.锚桩、排水、岩石锚杆基础等地质条件下的费用均约定为额外费用.(3)屋顶站均不做结构分析和建筑物加固,共用站均不对现有铁塔做结构分析和加固.(4)不含铁塔和围栏油漆费.(5)重复使用的方舱不增加额外风扇或空调.(6)不含控制器、基站控制器、观测灯、排水系统、挡土墙费用.(7)不含起重机费用.(8)不含临时电源.(9)绿地站含25座格子塔(3脚、25米高、顶端最大抗风速120公里/小时、3用户负载),屋顶站含5座2米极化天线(无负载).(10)沿用K公司已有2G站的电力、照明系统及共用站现有接地系统.(11)不含道路引入和关闭的费用.(12)供应商付款条件不纳入测算.

三、案例研究

1.M项目背景及建网的重点和难点.背景:全Turnkey项目.包括:设备,含自产微波,ADC,含设备安装,但在设备中报价,写作技巧维护,但尚未展开谈判.客户为新获得政府移动牌照的D国第三大运营商,现运营2G网络站点1257个、用户83万,在首都及主要城市的站点分布落后前两大运营商较多.拟建3G网66%为室外站,总工期4年.

重点:客户要求保留2G现网,同时建设3G网并预留平滑升级条件,提供优于前两大运营商的用户体验,要求投标方分担一定比例的投资风险.

难点:客户资金困难,但急需3G网络扩展市场份额,现网运营正常且提供主要流,但无法满足用户新需求,全网升级后的盈利能力不确定、盈利模式的可行性有待观察,政府对运营商的网络覆盖率、建成期限有明确要求,不达标者将被取消运营牌照,但客户暂时缺乏建成与竞争者网络规模相当的财力,要求总价固定且确保网络设计的KPI(关键绩效指标)、满足用户2兆体验.

2.ADC供应商选择的价值管理决策过程.

(1)影响投标的关键事件及供应商选择的工作目标.中欧公司的设备各有优势,故设备侧降价压力小.由于受欧洲土地私有和雇佣福利制度影响,降价压力集中在站点的“地”和人上(雇佣施工人员、接纳现网维护人员).能否中标关键在ADC,能否盈利关键在写作技巧维护.为此,要在准确的站点规划基础上拿出有竞争力、说服力并能确保实施的ADC商务条件,从而确保包住总价、达到客户的KPI要求、满足用户的2兆体验.

在信息收集阶段:寻找并筛选供应商资源,充分发动外籍员工和当地顾问,全面sourcing和接洽具备全Turnkey实力的主流ADC供应商,并通过签署项目合作框架协议,争取对方开放、工作流程、站点等信息,安排现场踏勘,在多方案比选中澄清客户需求,每个分项工程选取2~3个供应商交流,重点考察相应的样板点,针对当地缺乏统一报价模版的实际,逐一核实条目和澄清报价,借鉴东欧和西欧邻国的项目经验,落实供应商的真实交付能力和成本基线.

(2)投标方案制定中ADC供应商价值管理的执行.功能分析/技术方法确定阶段:聚焦两个关键,在网络覆盖上,确保政府最低人口覆盖率要求,第一年重点覆盖含首都在内8大城市及郊区的800个站点,后3年再建剩下的1750个站,在用户体验上,以精品网为目标重点实现高速公路全线的连续覆盖.为此,一是评估与现有及新建站点间的标准差,与潜在合作方供应商一起重点核实客户无法掌握的其中216个站的信息,二是根据不同站型下的单站成本和单站工期,确定项目的整体成本和交付周期.

方案制定与评价阶段:对于A,避免网络规划与站点可获取性之间的偏差,可从共用站打开突破口,站点分析要与工期计划相对应,人口覆盖率可利用现有供应商资源在8大城市的孤岛覆盖来实现.对于D,非客户所有的站点考虑了降低额外成本支出的渠道,建立6种场景模型,引导客户接受能有效体现我方优势的测算思路.对于C,在多轮询价的内容澄清基础上,再加入管理费、工期等Turnkey内容和设备安装调试、ADC及代维供应商若接收现网升级转移的人员成本来测算,并制定接人方案.最后,制定4种站型组合报价策略上报.

(3)ADC的方案决策及项目的商务投标评价.成果汇报及决策上报阶段:与主要竞争对手的6场景ADC测算结果如下:

按800站(上)和1750站(下)分别测算的我方与竞争对手方6场景结果如下.

若不考虑管理费,除F场景我方单价略高于对手1.63%外,其余均有较大报价优势,总价分别比对手降低277.4万欧元(6.21%)和857.8万欧元(8.12%).按客户要求和当地习惯将F、C、E合并后,与A、B、D组成4场景模型.在顾问提供的单站成本经验数据基础上,按不同站型的设计比例,形成2+3+0+5、3+4+3+0、4+4+2+0、5+4+1+0四种报价组合策略,以第三种为最佳,ADC单价最少下降6.21%,最多下降24.79%,商务标通过内部综合评审并获得客户认可.

四、研究意义

理论意义:VM既贯穿全局,又通过解决里程碑事件体现在局部.理论分析中的完美条件不可能存在于真实项目中,只有把握价值实现的本质并积累经验,才能在项目中灵活运用VM、创新和丰富VM方法,使理论能更逼近于真实.

实践意义:新进入这种供应商资源少但隐形壁垒多的准寡头垄断市场,会遇到若干与运营商业务关联度很高的强势供应商.如何建立合作框架、发挥当地员工优势并在重点环节推进VM,是突破壁垒争取项目实现价值的关键所在.

注释:

{1}本文“客户”专指通信解决方案供应商所怎么写作的运营商,即K公司,“用户”专指K公司所怎么写作的D国个人用户.

{2}根据信息保密要求,本文全部数据均为模拟,仅供说明,但不影响数据间的逻辑运算关系.基于价值管理的通信项目ADC供应商选择实证研究