人本绩效管理

【摘 要】随着工业时代的竞争向知识经济时代的竞争转变,人们的工作结构、工作内容与工作方式发生了很大的变化.但是评估、预测,以及转变绩效仍然和以前一样重要,并且大环境的变化对以往的绩效管理提出了更严峻的考验.本文将从绩效管理的实际感知者的角度寻找激活人本绩效管理的关键.

【关 键 词 】绩效管理；人力资源；核心因素

一、认识绩效与绩效管理

(一)绩效

从经济学角度看,绩效是员工对组织的承诺.从社会学角度看,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.从管理学角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出.

绩效实现的关键在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作.组织中的员工无法全部是天才,这对组织提出的考验就体现在让每一位普通员工都取得更杰出的绩效,让每个人都发挥出自己的长处,并且用它来帮助整个组织提高绩效.而组织也应该让员工“在工作中取得杰出绩效而满足”.

(二)绩效管理

绩效管理是一种理念,也是一套方法论,还包括一类管理工具.企业管理者一直在探索如何用正确的方法做正确的事,并取得成果.正如管理大师德鲁克所说“智力、想象力及知识,都是我们重要的资源.但是资源本身所能达成的是有限的,唯有‘有效性’才能将这些资源转化为成果.”绩效管理就是企业发展所需要的这种“有效性”.

(三)人本绩效管理

人本绩效管理定义为人力资源体系的一个模块,是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好的工作结果的一种管理过程.

以人力资源为核心的绩效管理,针对不同层级的员工,侧重绩效管理的实施方法和技术.其推动者和实施者一般是人事部门和企业的人力资源部门.实质上是不断发掘员工潜力,提高员工个人绩效以带动整个组织绩效,实现企业价值增加的过程.

二、人本绩效管理的核心因素

(一)良好的决策

管理人员应该做的是引导人们就看法或者是检测设进行检验,而不是就此展开争论.因此,有效的绩效管理需要决策者鼓励人们提出各种看法,同时也要求提出这种看法的人,仔细考虑一下用事实来检验他的看法,负责任地指出可能发生什么结果.

因此,有效的决策者会对各种不同的意见进行组织,让大家都提出自己的基于看法并有事实支撑的意见,这样会使似乎有道理的看法转化为正确的看法,使正确的看法转化为良好的决策.

(二)自下而上的沟通

沟通应作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终,因为整个绩效管理系统的每一个部件都需要经由管理者和员工之间的沟通来达成.与以暗箱操作为特征的绩效考核不同,绩效管理中的沟通是双向的,需要员工的响应和参与.绩效管理不是管理者的专利,也不是管理人员惩罚员工的工具,而是管理人员和员工共同的利益,是管理者和员工一个共同探讨成功和进步的机会.

虽然沟通的工具越来越发达,沟通的手段也越来越多,可是在绩效管理中,沟通的效果却差强人意.我们从许多失败中获取了一些经验与教训,最重要的便是沟通需要自下而上的进行.

沟通必须从预定的信息接受者开始,把重点放在某些能被接受者和发出者双方都感知得到的东西上,放在已经对预定的接受者产生激励作用的东西上.从一开始就应该了解到预定接收者的价值观、信念和愿望.

绩效管理的第一环节为沟通的有效性提供了先决条件,其要求下级考虑能为组织做些什么贡献并承担什么责任,随后下级将自己的想法告诉上级.虽然很少是上级所期望的,但上下级在感知方面的差异就此显现出来,这本身就是一种沟通.

有效的沟通可以消除管理中的阻力,以及由于信息不对称所造成的误解和抵制.同时,沟通可以达到资源的共享,优势互补的功效.沟通贯穿绩效管理的全过程,不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通,也包括工作实施后评估结果的共识等.

(三)及时反馈

关于员工自己成绩的信息反馈在绩效管理的过程中有着举足轻重的地位.承担责任要求自我控制,自我控制则要求不断的获得与原定标准对比的成绩信息.

实际上,只要把员工的实际成绩立即反馈给本人,那么各级员工都能对自己的成绩进行控制.并且,只要把信息反馈给人们,即使他们以及信息的提供者并不真正知道应该做什么或如何做,他们也能控制和校正自己的工作.但是员工所需要的信息必须满足有效信息的一些要求,他必须及时,与工作密切有关,能够被应用,并集中与他的工作.最重要的,他必须为员工本人所用,进行自我控制而不是控制别人,更不是操纵别人.

这就要求在绩效管理的测量评估环节产生考评结果有所指向的反馈,并且管理者应该重视该过程中向员工传达的信息,员工能在绩效管理的执行过程中读出管理当局真正需要、重视和奖励的是什么：强调工作的质量,员工之间和睦,生产的安全,或者仅仅是一张干净整洁的报表.员工远比管理者想象中敏感,他们作出的努力是否被观察到,或者他们偶尔的懈怠会不会对所谓的考评产生影响,都会在反馈的过程中体现出来.

三、从人本绩效管理中获得能量

(一)绩效管理联通人力资源重要领域

员工安置,激励员工与员工人力资源开发是人力资源管理的三项重要内容,也是人本绩效管理最需要用心设计的三个领域.要求员工达到绩效固然需要员工真正承担起工作的责任,这对工作本身提出了要求：首先,工作要富有效率.如果一位管理者在未研究清楚员工的工作,未整合好生产的流程,未深入的思考工作的标准及如何控制、未设计出信息沟通的工具的情况下就提出让员工承担责任的要求,那么则表明了管理的无能.其次,及时的反馈信息.领导的主要职责并不应当是充当“监工”,而应该是提供信息知识,安排工作,进行培训指导,制定标准和提供引导.在本职工作方面员工最有发言权,一项工作自成一个体系,它难于具体分析但易于感知,尤其是在提供了自己的绩效反馈信息的条件下,个人往往都能够迅速而有效地制定出自己的最优工作设计.最后是持续的学习机制.无论是体力工作或知识工作者,员工都必须接受新技术的学习.它有着不同的目标并满足不同的需要,特别有助于提高员工的工作成绩.同时,学习机制可以解决员工对创新的抵制,也避免了员工落伍的危险. 这三个人力资源核心因素有一个共同的焦点,就是让每位员工有所成就,提高员工的工作绩效.如何使工作和组织的需要与员工的特点相匹配,如何有效地调动员工的积极性和创造潜能,持续的提高他们的绩效水平,是人力资源管理的核心目标.判断绩效管理的执行是否有效,实质上是判断我们在多大程度上将人与生产过程结合到了一起,使每个人都发挥自己的长处.

(二)员工是人本绩效管理的受益者

当企业及其管理者从绩效管理中受益时,作为企业和绩效管理一分子的员工也同时会成为绩效管理的受益者之一.当企业从绩效管理中得到好处时,企业的收益就会提高,员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加.当管理者的管理水平提高后,员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助和辅导,只会使得管理者和被管理者的关系变得更融洽,工作才会更加顺利.

员工精神需求的满足程度将大大提高.按照马斯洛需求层次理论,人们在收入水平较低的情况下,往往只会在第三个层次上拼搏,对于尊重和自我实现并不敢奢求.但随着收入水平的增长和人们整体文化素质的提高,员工开始对尊重和自我实现有所期望.在绩效管理的过程中,由于员工的参与度增加,从而使得其受尊重的和自我实现的需求可以得到一定程度上的满足.

员工可以获得更多的发展机会.企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现安排工作岗位,在管理者的协助下,制定和实施个人的职业生涯规划,获得长远发展的机会.通过公平竞争,获得优厚的报酬.在绩效管理的体系下,是没有庸才生存的土壤的.合理的绩效考核,可以克服管理者偏见带来的弊端,只要有能力,有干劲,出业绩,就会有相应的回报.

(三)人本绩效管理创造能量

绩效管理只有开始,没有结束.当你把绩效管理推入了运行轨道以后,它就停不下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高.这一点,从绩效管理系统的最后一个部分也可以看得出来,即绩效诊断与提高.绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点,起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,企业的绩效螺旋上升.

自我评估都是“以人为本”的表现,让员工自己制定计划使得企业管理者能真正地尊重员工,真诚地接受员工建议.其产生的直接效益就是员工能真正地认识到个人职业生涯计划的实现,依托于组织的发展,员工才能真诚地参与到组织的建设中来.这种以人为本的组织文化,为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础,使得员工和组织之间的互动有效地推进企业发展.

绩效也并不意味着“每次都能获得成功”,而是一种“平均成功率”,其中允许有,并且一定有错误,甚至失败.绩效所不能允许的,是自满与低标准.没有绝对完美的绩效管理体系,没有不需要改进的绩效管理体系,这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理,使之不断得到发展和提高,成为企业战略的助推器.

【参考文献】

（1）胡八一.人力资源管理热点难点透析.人民邮电出版社,2009

（2）谢薇.绩效激励与知识管理新模式的构建.商业研究,2009,（01）

（3）Weer.泛微目标绩效管理解决方案,让目标绩效管理落地.2009

（4）韦昌义.绩效管理存在的主要问题及其对策研究.中国报刊学会,2010