全面预算精细化管理的与应用

冀中能源邯郸矿业集团有限公司深入研发全面预算管理,将制度约束力作为企业管理中最重要的力量,实现了由粗放型向精细型的根本转变,将企业已有的优势提升为发展强势和胜势,促进了企业科学发展.

一、夯实人文发展基础 整体优化全面预算管理

大力提升企业文化引导力与制度约束力.在研发以文化管理提升企业执行力的过程中,以文化进企业、入区队、到班组作为引领企业成功的关键要素,以文化管理作为转变企业员工的思维方式和行为规范的文化无形引导力.同时,深刻认识到“制度化是文化的前奏”,以精细化管理作为企业文化的精髓和物化了的企业理念,重点狠抓整体优化全员精细责任目标管理,建立起科学、系统、完整的制度体系并有效地贯彻执行,提升了制度有形的约束力.在全员精细责任目标管理中体现以人为本的文化底蕴,最终达到精细化人文管理促进企业科学发展的目的.

整体优化促进企业科学发展的软实力.以现代化管理理论为指导,特别是以系统化理论为基础,以人的行为规范为中心,以提高企业管理的整体效益为目的,围绕“责任即岗位职责”“目标即任务指标”,系统地采用全员精细责任目标管理方法,有计划地对企业管理对象（即人、财、物、时间、信息）,企业管理机制（即启动、发展、促进、保证、制约、创新）,企业管理职能（即计划、组织、指挥、协调、控制）的指导原理和构成要素不断调整改进与优化,追求实现企业发展战略和年度质量责任目标为目的.以贯标推进整体管理的规范化和全员管理的精细化管理.通过应用与国际标准接轨的GB/T19001-2000质量管理体系和GB/T28001-2001职业健康安全管理体系,进行岗位描述、流程梳理、制度创新,将生产经营安全等硬指标量化,精神文化等软指标硬化,促使落实到制度文化和行为文化中,整体提升了企业精神文化建设的软实力.

二、强化制度的有形约束力 提升全面预算管理档次

创新全员责任目标精细管理是随着形势发展分三步行成的.第一步是实行成本倒算,1999年形成了“管理方法科学,内部制度健全,控制手段合理,管理效果明显”的责任目标成本管理体系,成本92.74元/t.成本管理水平达到了行业先进水平,解决了困境中求生存的问题.第二步是2002年形成全面责任目标管理体系,提升了矿井的整体管理水平,解决了摆脱困境健康发展的问题.第三步是紧紧抓住全员责任目标精细管理这个企业经营管理的核心,解决了跨越式可持续的科学发展问题.运用精细化管理这一高层次的现代化管理成果,作为企业文化的精髓,创新“管理理论科学,责任目标明确,内部控制到位,管理效果明显”的全面预算全员责任目标精细管理体系,脱胎换骨地转变管理方法,即由经验型转变为文化型,用最先进的文化管理来解决深层次的管理问题,促进了企业可持续全面发展.

坚持公开、公平、规范的原则,坚持从高起点切入,高标准要求、高质量创建,完善了《全员责任目标精细管理汇编》、《经营管理办法汇编》、《安全管理制度汇编》、《机电管理制度汇编》、《准军事化管理实施方案》等规章制度,完善了230多个工种、岗位的5级、7项、26类、251条精细化明细考核控制指标.采用ABCD四卡闭合考核、走动式动态管理与“中层干部未位淘汰”机制相配套的精细管理考核制度.制度涵盖了从董事长、矿厂处长、区队科室、班组到各级各工种岗位的五级管理,人人定标准、定考核、定奖惩,使矿、区队、班组与职工形成利益共同体,将企业的方针目标转化为广大职工的具体行动.

研发全面预算管理,按照冀中能源集团试点单位的要求,企业高度重视,以制度为保障,预算编制为基础,成本控制为目的,内部核算为手段,积极推行全面预算管理,构建七大体系,成立了12个专业考核组,修订了230多个工种的岗位考核标准.结合企业实际,配合河北联方软件公司,开发了软件,包括8个模块、132个关键功能点、186份报表.为煤矿和电厂等基层单位、职能处（科）室配备了联网微机和显示器,对各单位的计划员、财务会计、成本核算员、材料员、工薪员进行了培训,形成了“岗位责任明确,管理结构科学,控制手段有效,考核工作严格”的全面预算管理平台,实现了内部市场化运作,做到了成本核算到班组,工资核算到人头,整体提升企业管理水平,确保企业又好又快科学发展.

三、深化全面预算管理 提升企业核心竞争力

通过提升全员责任目标精细管理,通过以制度的约束力整体优化全员精细责任目标管理,提升行为规范层次,提高全员素质和团队执行力,将企业已有的优势提升为发展强势,打造了企业核心竞争力,提高了企业的安全保障力,增强了产品的开发力,拓展了企业又好又快的发展力, 提高了经济增长的质量和企业的可持续发展实力.

以经营管理精细化推进效益最大化.大力推进成本管理精细化,形成了成本大家管全员全过程控制的格局.全面预算经营管理经验多次在冀中能源集团推广,来自全国各地的同行业也纷纷前来取经探宝.尤其是管理追求深、严、细、实、精,持续改进,逐步完善提高,管理控制形成了“一横”、“一纵”、“一环”组成的“塔式”与“环形”闭合构造相结合的“全员责任目标经营精细化管理”的框架结构,从企业高层领导开始层层压力传递,现场闭环考核.分配管理实行了“四公开”：产量（进尺、发电量）公开大家干；成本公开大家管；出勤公开大家看；工资公开大家算.

严格成本分析,追求持续改进.坚持成本五日报、成本矿厂二级单位分析、集团成本分析例会等制度,及时查找变动原因,进行控制调整,切实做到了成本有效地源头和现场全过程动态控制.严把物资供应控制关口,强化合理用工和促使效率提高双向管理控制.使集团公司逐步整体形成了现场人人精打细算,使用处处勤俭节约,时时不浪费一滴油、一颗螺丝、一根木材的良好作业习惯,持续实现了低成本发展,集团公司成本控制保持了行业先进水平.

加强运销管理,争取最佳效益.大力实施精煤发展战略,努力提升吨煤的科技含量.狠抓了源头煤质管理,改善了运输软着陆系统,提高了煤炭质量和块煤产出率.矿矿建起了新型洗煤厂,及时优化与调整产品结构,提高精煤产量,增加产品附加值.及时掌握市场行情,适时控制上涨,争取效益最大化.