中华英才网浮沉的管理

五六年前曾盛极一时的中华英才网,与一度位居国内行业第二并被美国第一大行业巨头注资、控股的旧时风光相比,如今巨额亏损、大幅裁员、CEO遭围攻,企业最终以被低价甩卖的方式谢幕,时年不满16岁.这样的结局不免让人唏嘘不已.

16年的光阴中,几人欢笑几人愁,局中人自然心知肚明.不过,对我们一直从事着企业管理,希望把企业做得更好、获得更好职业发展的人来说,能够从中华英才网的浮沉与兴衰中看到历史的智慧,才是更为重要的事情.

作为中华英才网曾经的一名管理者和后来的用户、合作者、观察者,笔者把自己的一点心得、体会与感受,和大家共享.

治理启示：培育公司“主人”,管好公司“写作技巧人”

中国教父级企业家柳传志,在二次出山挽联想狂澜于既倒后,曾经有一个最大的感慨：企业要做好,必须得有“主人”.就是说,企业要做得好,就得真正有人把企业的长期可持续发展放在心上,不能为了一时一事的短期利益,而不顾企业的长远发展.反观英才网的发展历程,恰恰是在这方面出了问题.不管是当初在风险投资人治理下的冲业绩阶段,还是美资入主后的职业经理人打理时期,都缺乏真正站在企业自身长远利益角度进行考量和布局的“主人”.

1997年,中华英才网创始.3年后就被专门以写卖公司为生的风险投资接手.之后,创始人在公司的影响开始日渐式微,并在2004年,为了给能够真正代表资本意志的CEO让路,而彻底淡出了公司管理,成为了一名纯粹的股东.

而为了能够把公司卖个好价钱,代表资本意志的职业经理人接手后,公司内部就开始出现“将猪催肥养大”的现象,用很多非常规手段粉饰业绩.风险投资在财务上弄虚作检测,报出了虚高的销售额.Monster接手后,发现材料与实际情况不符,因此对中国业务一直抱着不信任的态度.

显然,这种竭泽而渔的做法,一方面透支了企业的未来,另一方面也导致日后Monster入主后双方失睦、中方管理人员失去美方信任等问题的暴露,从而为大批中方高管的离职埋下了祸根.而据中华英才网内部员工透露,早在2012年2月,Monster就准备出售中华英才网,并且为了卖个好价钱,还急于推出最终将其送上不归路的招聘平台升级,以期获得更多的关注和业绩提升.试想,如果所有的股东都是为了更好地“跑路”来做事,这个企业又怎么能做好?

即便在美资入主后,中华英才网也没有真正迎来自己的主人.母公司董事长也只是在2008年收购时,来过中国一次.真正操盘中华英才网的,是既不熟悉网络招聘行业,又没有实体企业管理经验的美籍香港人罗秉权.然而,不幸的是,母公司Monster的创始人在2008年11月去世,此后,母公司自身也交由职业经理人打理,不复从前的魄力和冲劲.至此,无论是中华英才网还是它的母公司Monster,都处于由职业经理人掌控的局面.

在职业经理人的治理下,公司治理中最值得关注的“写作技巧人”问题浮出水面.据知情人介绍,“被收购后,中华英才网在各地的办公室很多都设在了甲级写字楼,这些都跟原先创始团队的风格差太多了”,“金融出身的罗秉权偏爱从世界500强企业中高价招人.收购前一个总监月薪估计也就千,后来一个总监月薪就两万多”.凡此种种,凸显的是“崽卖爷田心不疼”的典型“写作技巧人心态”.而这个问题也在此次中华英才网大规模裁员风波中暴露无遗.一个最突出的例证就是,本应在这个时候挺身而出,帮助公司度过难关的职业经理人们,纷纷利用权力之便“自裁”,带着高额补偿走人.正如媒体披露的：“高管、人力、法务、财务,都把自己裁员了,拿到N+3倍月薪的补偿,而留下我们这些真正做事的老员工等待新公司的接手.”

用人启示：欲治兵者,必先选将

古人云,“欲治兵者,必先选将”.在我看来,在中国这样一个尚处于快速阶段的大商业环境下的市场,企业一把手则更需具备开疆拓土、锐意进取的能力和素质.即便任用一个职业经理人做CEO,他也应该要懂行业、懂中国市场,就算不懂这些,至少也要懂管理、懂得识人用人.而从各方面披露出来的信息看,用人不当,特别是CEO和高管团队的用人不当,是中华英才网衰败的首要根源.

比如,在中华英才网内部的某位资深人士G看来,罗秉权对在线招聘行业缺乏理解,因此在公司后续的调整中出现了近乎是全盘性的错误.最典型的表现就是：在这样一个以销售队伍和销售能力为核心竞争力的行业,罗秉权上任伊始,就将全国销售队伍砍掉了将近一半,这不仅影响了公司销售业绩,也为自己日后平添了业绩压力,更重要的是,此举严重削弱了中华英才网最核心的竞争力.因为“跟前程无忧和智联招聘相比,中华英才网当时的销售团队是最强悍的,可以和阿里巴巴和戴尔相提并论.”

如果说仅仅是CEO自己不懂行业,那也不要紧.只要他懂用人、懂管理,也能把这个原本可以位居行业三甲的企业做下去.可是,他在高管的使用上也出现了问题.根据G先生回忆,罗秉权从世界500强企业中高价招人最典型的案例就是,他曾经高价从IBM请来尹丹岭担任中华英才网总经理,而在媒体关于这位女高管的宣传中,我们发现,这位新总经理的到任,居然是其个人“实现了从‘管理一个部门’到‘管理整个公司’的又一次自我突破”.

对此,具有企业运营管理经验的人都难免会大吃一惊.道理很简单,在“管理一个部门”和“管理整个公司”之间,对任职者的能力素质以及经验阅历要求有着天壤之别.如此轻率地决定一个重要岗位的高管聘用,那么这位尹总的昙花一现也就是意料之中的了.

事实上,中华英才网前任董事长徐新就曾经对这种用人方式提出过警告.她说,“从跨国公司出来的人,最核心的缺点是对生意的直觉比较差.因为他们以前是打工的,只走过格子,却没有画过格子,产品、定价和策略都不是他们想出来的,他们主要做的就是执行.”

然而,很明显地,罗秉权先生和中华英才网的董事会都没有认识到这个问题,至少没有真正动手去纠正这个问题.

而且,在内部人看来,这位不懂行业、不懂管理的CEO还“非常自负,自认什么都懂,听不得别人的建议,喜欢阿谀奉承,所以搞得底下的人都无法说实话”；“由于CEO是美国董事长的老同学,虽然业绩不佳也一直未被换掉”.一家公司的领头人若此,高管团队若此,集团管控若此,公司治理亦若此,那么公司的衰落也就是迟早的事了.

其实,细细论来,中华英才网的浮沉带给我们的有益启示还有很多.比如：

在企业并购方面,除了财务方面的尽职调查,是不是还应该重视业务的尽职调查?收购风险投资机构治理下的企业,是不是应该更加审慎地评估和识别其短期行为?

在员工激励方面,如何让股权、期权激励真正成为塑造企业“主人”的机制,让高管与企业同心同德,而不是成为一种“逆激励”,鼓励高管短期套利走人?

在选择企业、规划职业生涯方面,什么样的企业发展阶段,什么样的控制人治理公司,什么样的管理层经营公司,会带给员工什么样的职场收获和职业发展?

等

“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”.往事已矣,来者可追.愿中华英才网的这段往事,能够给后来人更多的启迪,能够让更多的人,在商海中、在职场上,汲取经验、少走弯路,则善莫大焉.