危机管理红黑榜

对照危机管理历史上著名的成功和失败案例,我们能得到很多启示

红榜

麦当劳：迅速反应力挽狂澜

麦当劳的危机公关迅速而有力,已经上升到战略高度

对于企业来说,上央视“315”晚会无疑是一个致命打击.双汇、蒙牛等品牌在央视后都损失惨重.麦当劳却成为一个例外.

2012年央视“315”晚会了麦当劳销售过期食品的现象.麦当劳号称对食品制作流程进行严格的操作规范,但北京三里屯麦当劳店却将已过期食品再次重复计时保存,保存时间本为30分钟的盐鸡翅竟超时近3倍.员工还将掉在地上的食品未经任何处理继续加工.一个麦当劳员工声称,如果食物到了规定保质期,“标准是扔!但是不可能扔,没有一家店是扔的,他们都睁一只眼闭一只眼.规定是人定的”.

麦当劳被后,媒体第一时间来到北京三里屯的麦当劳门店进行后续采访报道.3月15日晚9时,麦当劳公司相关负责人也赶到现场.面对媒体,其公关部相关负责人没有提供央视报道中提及的员工手册.她表示,麦当劳方面对此事十分重视,将借此契机加强内部管理,并启动系统自查,如果查明属实将对相关员工进行惩罚.

同时,麦当劳于被后一小时内快速在新浪网微博上做出回应.在众多媒体微博的带动下,@麦当劳微博这条信息获得了上万次转发量,直接一次转发覆盖的人数超过1000万,实现了社交媒体时代最大程度的信息传递效率.麦当劳很好地运用了危机公关速度第一的原则,将危机的危害降至最低.首先,这个在所有企业中第一时间做出的反应,必然成为第二天传统媒体的报道内容.其次,众多媒体的转发建立话语的可信度,有利于减少社会质疑.最后,麦当劳微博的回应措辞经过了精心准备,语句精准,富有公关技巧,没有一句废话,一句一层意思,有效实现了与媒体和消费者的真诚沟通,缓解了消费者的抵触心理.

此外,当晚麦当劳（中国）有限公司就给媒体记者发去通报,表示麦当劳中国对此非常重视.麦当劳方面将就这一个别事件立即进行认真调查,并坚决严肃处理,以实际行动向消费者表示歉意.麦当劳中国副总裁、新闻发言人栾江红坐最早一班飞机从上部赶往北京,接受国家食药局约谈.谈后栾江红表示,被曝出这样的错误感到很痛心,麦当劳（中国）已连夜召开了管理层会议,对被发现问题的店进行停业整顿,并会对全国1400多家店进行彻底自查.麦当劳中国CEO曾启山于3月16日一早对全体员工发出电邮,重申餐厅操作标准,提出希望全体员工赢回消费者信心.麦当劳还主动邀请工商检查,率先展开停业整顿,不仅着眼于问题的表面现象,而且深入发现问题的本质与根源,并对其进行整改.

可以看出,麦当劳的危机公关上升到战略的高度,在处理时具有整体性、系统性、全面性和连续性,把危机事件快速解决并把危害控制到最小.值得注意的是,企业高层领导非常重视,所有决策都由高层领导亲自颁布或带头执行,确保了执行的有效性和速度性.

网友们在麦当劳“315”事件后,自发发起支持品牌的微博活动“我信麦当劳胜过信央视”,其中82.5%的网民表示更相信麦当劳.众多加V的微博用户也纷纷支持麦当劳,认可其在这一事件中的迅速反应,并质疑央视“315”晚会的公正性.事后麦当劳生意依然火爆,股票甚至上涨了0.75美元.

加多宝：出色公关扭转乾坤

凭借出色的公关技巧,加多宝将致命危机化为无形

2011年,由于商标使用权纠纷,广药集团一纸诉讼将加多宝集团告上法庭.广药集团与加多宝集团之间的“王老吉”商标之争正式揭开序幕.2012年5月9日中国国际经济贸易仲裁委员会裁定,加多宝停止使用“王老吉”商标.

加多宝的“王老吉”饮料2011年创造了160亿元的收入,销量早已超越罐装可口可乐.痛失苦心经营17年的商标,可谓突临灭顶之灾.

面对败诉,加多宝迅速反应,除上庭“反诉”要求撤销仲裁结果外,还快速以“受害者和弱者”的定位召开两次新闻发布会,发布三道声明,反复强调鸿道集团与加多宝公司是商标“王老吉”与“红罐”唯一合法使用者.其中,首次败诉说明会吸引了总共300多家媒体的关注,有利于加多宝对大众展开全面危机公关.

加多宝在发布会上展现的态度理智、诚恳而富有策略性.加多宝声称,仲裁结果是对加多宝公司多年的付出及消费者都是一个沉痛的打击；在对仲裁结果表示深感失望和遗憾后,也希望相关单位部门保持冷静克制,共同维护凉茶行业大好局面；同时感叹民营企业力量微薄,并强调“加多宝”自始至终都拥有“凉茶创始人”王泽邦先生祖传秘方.

发布会上,加多宝还邀请泽邦第五代传人王健仪“火线加盟、现身说法”.这种充分利用第三方证言的公关策略运用,在消费者心中留下“加多宝确实是正宗”的印象,增加了加多宝的可信度,也让加多宝在处理危机时有了底气.

不论是打“加多宝是民营企业”的悲情牌,还是强调“加多宝”凉茶的“正宗”性,加多宝已经向广大消费者传递了加多宝公司坦诚和更名实属无奈的态度,让消费者觉得“加多宝”就代表着正宗凉茶文化,从而赢得更多消费者的情感认知和理解.

不仅如此,加多宝充分利用微博等新兴媒体与外界沟通交流,有效处理与消费者的关系.截至2012年6月,加多宝公司的新浪微博共有26万多名粉丝,而广药集团的王老吉微博却只有可怜的1000多名粉丝.王老吉的微博内容多是一些企业新闻动态,不能吸引消费者,缺乏互动性；而加多宝的微博内容丰富多彩,涉及新产品的发布、音乐、影视、娱乐、美食等领域,粉丝的参与度和互动性非常高,拉近了消费者与品牌的情感联系.互动内容差距可见一斑.

此外,加多宝公司坚持娱乐营销和节日营销策略,先后赞助了“中国好声音”、“铿锵三人行”、“势不可挡”、2013湖南卫视和央视的跨年晚会等大型节目.电视与网络视频的结合,在广大消费者中引起了不小的轰动和关注,提升了“加多宝”品牌的知名度和美誉度,增强了渠道经营商的品牌信心,对加多宝渠道营销公关起到至关重要的作用. 事实上,加多宝对危机的反应非常敏感和快速.早在商标争端之初,出于对王老吉商标使用权前景不确定的预期,加多宝就已加快去王老吉化步伐.2012年2月29日,红罐王老吉启动全新包装,增加醒目的“加多宝”字样.平面海报也很难找到王老吉商标踪影.在痛失商标的致命打击下,加多宝在短短30天内迅速切换品牌,短期内渠道铺货率达75%.2012年7-12月,更名后的加多宝罐装凉茶占据了80%的市场份额,继续稳居凉茶行业第一的位置.加多宝的变身可谓大获全胜.

黑榜

三鹿奶粉：式危机管理

一家有望进军国产乳业前三强的国企,因为危机管理失误而灰飞烟灭

作为国企的三鹿奶粉,在当年人神共愤的三聚氰胺事件中消失,其中很重要的原因就是三鹿离谱的危机应对.

2008年3月起,三鹿集团先后接到消费者反映,婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后,出现尿液变色或尿液中有颗粒现象.这些投诉却丝毫未引起应该有的重视.一位网民揭露三鹿奶粉的质量问题,还被三鹿集团公关删除帖子.

2008年6月中旬后,三鹿又陆续接到婴幼儿患肾结石等病状去医院治疗的信息,但对外并无反应.7月,徐州儿童医院医生冯东川在国家质检总局食品生产监管司的留言系统里反映问题,希望政府部门能协助明确原因.此留言没有得到明确答复,说明三鹿奶粉或者根本没有将国家质检总局食品生产监管司这样的重点网站纳入舆情监测系统,或者视而不见.

在关键信息长达半年被忽视之后,危机开始全面爆发.2008年9月8日,甘肃岷县14名婴儿同时患有肾结石病症,引起外界关注.三鹿集团对外宣称,当地质检部门对该集团奶粉的检验显示没有质量问题.然而,两个月内中国多省相继有类似事件发生已经引发公众的不信任.

2008年9月11日,国家质检总局表示已对此事件开展调查,并对产品进行抽样检验.同日上午,三鹿集团传媒部负责人表示,无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病,三鹿集团委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验,结果显示各项标准符合国家质量标准.不过,事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会,声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验.当晚,三鹿集团态度逆转,承认经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉曾受到三聚氰胺的污染,市场上大约有700吨,同时发布产品召回声明.但三鹿并未谈到对患病儿童的救治和赔偿问题.2008年9月12日三鹿集团声称,此事件是由于不法奶农为获取更多利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺.在8月初检测出问题后,就已向石家庄政府通报.三鹿集团态度之多变、前言不搭后语,让公众感到疲惫和迷惑.

2008年9月12日,三鹿与百度合作的一份希望百度屏蔽和删除关于三鹿集团一切负面新闻的“公关文稿”也被网民搬到网上并迅速传播,再次激发全民愤怒.

在公众的愤怒浪潮和三鹿集团的不作为下,2008年9月13日,国务院启动国家安全事故I级响应机制处置三鹿奶粉污染事件.患病婴幼儿实行免费救治,所需费用由财政承担.随后,三鹿集团停产整顿,董事长和总经理田文华被免职并遭刑事拘留.而后,三鹿集团也被宣布破产.

“三鹿式危机公关”,非但没有弱化危机,反而加重了危机的恶化.

首先,缺乏成熟的信息监测系统和预警机制.三鹿根本没有开展相关信息的收集工作,并进行分析和正确评估风险后果.其次,危机意识不足,对危机影响预估不当,对早期投诉没有给予应有的重视和回应,丧失了解决问题的先机.再次,危机意识陈旧,还停留在国有企业老一套的有问题就上报主管部门的“政府公关”层次,忽视正深受其害的消费者.最后,危机全面爆发时,严重缺乏公关策略.信任丧失和推卸责任的“道德丧失”使三鹿深陷危机.

三株口服液：自负式危机管理

自负必然导致自误.逞一时之气,让三株跌下神坛

在中国企业群雄榜上,“三株帝国”曾经如此醒目.1994至1996年短短三年间,三株从注册资金30万元发展为拥有48亿元净资产、销售额达80亿元的保健品巨头,创造了中国保健品行业史上的纪录,至今无人能及.

谁能想到,终结三株无限风光的人竟然是一个叫陈伯顺的普通老汉.1996年6月,湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世.其家属随后向三株公司提出索赔,财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿,坚决声称是消费者自身问题,意欲敲诈,并再三声明自己产品没有问题.遭到拒绝后,陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院.

1998年3月,法院一审宣判三株败诉,20多家媒体炮轰三株.三株对此束手无策,听任媒体按照常德中院的审判结果和观点大肆报道,任由事态发展,直到危机总爆发,上下游合作商反目,使企业经营完全陷入困境.4月,三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元,15万人的营销大军被迫削减到不足2万人,生产经营陷入空前困境.三株公司介绍,官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元,国家税收损失达6亿元.

虽然1999年3月法院终审判决三株公司胜诉,但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态.三株的200多个子公司停止业务,绝大多数工作站和办事处全部关闭,全国销售基本停止.创造中国保健品奇迹的三株公司,在危机应对中的表现却极为稚嫩,缺乏应对智慧,直接导致品牌陨落.

首先,三株在发展过程中盲目自信,危机意识淡薄,忽略了企业危机预警机制的建立.老汉家人告状的时候,就应该积极安抚家属,认真调查事件,争取私了,不要把事情炒大.而三株公司在危机发生后,凭一时之勇和当事人唇舌剑、对簿公堂,反使事态进一步扩大.

其次,在一审败诉后媒体频频发难时,三株没有及时对外沟通,显示出其缺乏责任心.既然有消费者死亡,作为企业应该从负责任的角度主动表态,配合司法机关的调查,或者拿出产品检验证明,赢得消费者和媒体的信赖,而不是指责消费者敲诈,给公众留下“不顾受害人和消费者感受”、“为富不仁、店大欺客”的印象.

这个案例的最大启示是,官司不能解决一切,切忌就事论事与消费者、媒体争长短.一旦舆论定罪,企业翻盘机会就很渺茫.一切只为赢得官司只是“头痛医头,脚痛医脚”的.危机是一个动态变化过程,官司只解决了危机“导火索”.当事企业更应重视的是随时把握公众、媒体、舆论对事件的关注程度和方向,随时不断调整和更新策略,使得舆论与媒体报道向着有利于自己的方向发展.尤其是在自媒体全面开花的时代,如何正确引导舆论,与网络舆论沟通,是一个特别值得企业探索、学习、总结的课题和挑战.