伟大就是管理自己

作为领导者,如果我们连自己都管理不好,也就失去了领导别人的资格与能力.所以,具备卓越领导力的领导者,首先要能够管理好自己.

GE（通用电气公司）是一家重视组织学习的伟大企业,该企业设有首席教育官（Chief Learning Officer,CLO）一职,这个高管职位在企业中是很少见的,而这恰恰是通用电气的先见之处.

鲍勃科卡伦在GE怎么写作二十多年,后来出任GE的首席教育官,他有一个非常鲜明的观点：“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人.”对这一点,科卡伦的解释是,一个领导者乃至一个基层的员工应该具有自我领导力,具备自我管理能力,要对自身有较高标准的要求,不断学习,并对工作保持热爱之情. “修身、齐家、治国、平天下”,讲的其实就是这个道理.

管理别人是很容易的,发现别人的问题也不难,最难管理的其实是自己,最难发现的也是自己的问题.在和一些中基层领导者打交道的过程中,我发现,很多人认为领导就是管理员工,让员工按自己的意愿做事,领导者的眼睛时刻盯在员工身上.在他们看来,只要部门、团队工作出现了问题,那肯定就是员工的错,于是开始埋怨、批评员工.实际上,中基层领导者的职责不只是管理员工,还要管理自己,培养和提升自己的领导力.

万科董事长王石是一个善于管理自己的领导者.对此,冯仑在《伟大是管理自己》中有这样几段文字.

我经常跟王石出去爬山.他大约用了5年多时间,把七大洲的最高峰都爬完了.他也到过南极点、北极点,对于当时已经年过50岁的他来说,做到这样很不简单.那他怎样来做这件事呢?我发现在山上他和我们最大的区别在于他能管理自己.比如,他说几点进帐篷他就几点进帐篷.比如,为保持能量,食物再难吃他也吃,而我觉得不好吃就宁愿挨饿等

在珠穆朗玛峰7000多米的位置,不管别人说风景多好,他都克制自己不出帐篷,因为动一次能量就损耗一次.当时跟他一起爬的还有另一个朋友大刘.大刘属于兴奋型的,在海拔8000米以下的电视直播中看到的都是大刘的镜头,老在跟记者说话,结果到8000米时就打退堂鼓了,他知道自己体力不行了.

而王石以业余运动员的身份能爬上去,管理自己的能力是非常重要的.他每次都认真作好爬山的准备工作,比如涂防晒油,要求涂两层,他一定涂两层,而且涂得特别厚.

王石对自己非常负责任,时时管理自己.他说不做什么就不做什么.管理自己也就是自律,是一种重要的品质.我们看到很多企业的领导者之所以失败,很多都是放纵自己的,比如战略上多样化、组织系统人脉控制管理不好等所以据我观察,伟大就是管理自己.

不错,伟大就是管理自己.作为领导者,如果我们连自己都管理不好,也就失去了领导别人的资格与能力.所以,具备卓越领导力的领导者,首先要能够管理好自己.

领导者只有能够很好地管理与领导自己,才有可能影响和领导别人.领导力大师约翰麦克斯威尔用三点来说明领导自我是多么重要：如果我不能领导自己,别人就不会跟随我；如果我不能领导自己,别人就不会尊重我；如果我不能领导自己,别人就不会与我合作.

做终生学习型管理者

自我管理能力与领导能力并不是先天造就的,大多要靠后天的学习与努力,是善于学习的一种结果.要想获得持久的自我管理能力与领导能力,就必须进行终生学习,做终生学习型管理者.

美国开国元勋之一本杰明富兰克林是致力于终生学习和不断提升个人能力的一个领导者.他在《道德的艺术》中记录了自己的人生,谈到了自身的提升步骤和个人绩效体系,对现代的管理者具有很强的指导意义.富兰克林说：“花光口袋里的钱去充实头脑吧,没有人能把你学到的东西拿走.对知识的投资总能获得最大的收益.”即使在今天,富兰克林对学习的建议仍然能经受住考验.

多伦多大学管理学院教授道格 斯内森格对三百余名加拿大首席执行官进行的调查研究发现：无论规模大小,也无论身处何种行业,只要领导者善于学习,他们的组织就比不善学习的领导者带领的组织更能实现经营目标.高管团队的学习绩效越高,公司的发展越好.

弗吉尼亚大学达顿商学院的研究人员也发现：只有10%的受访高管有学习型思维,他们在整个团队中工作绩效最高.

根据彼得圣吉的观点,一个领导者要变为终生学习型管理者,需要从以下五个方面加强对自己的修炼.

自我超越

自我超越是一项关注个人成长的修炼,是管理者对不断学习的一种追求.具有自我超越意识的人,能够认知其自身真正的愿望,并不断通过努力去实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如艺术家对艺术作品那样全身心地投入,只有不断地创造和超越,才是真正的终身学习.

自我超越指的是突破极限的自我实现,强调的是自我的进步、发展.它有以下两个前提：

第一,认知自己的愿景；第二,认知自己当前的真实状况.

改善心智模式

心智模式,是认知心理学上的一个概念,它是指人们的长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图,是思想的定式反映.心智模式不仅决定我们如何认知世界,也影响我们的行为.不同的心智模式,导致不同的行为方式.

心智模式具有三个特点：第一,根深蒂固,深植于人们的心中；第二,多数人都会“自我感觉良好”；第三,每个人的心智模式必定有欠缺之处,即盲区,也就是“金无足赤,人无完人”.

心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观点的协调一致或融合聚焦,反思实践是心智模式修炼的精髓.在企业管理中,决定什么可以做或不可以做,是一种根深蒂固的心智模式.如果无法掌握市场的契机和推行组织中的变革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触.

那么,如何来改善心智模式呢?第一,学会把镜子转向自己,每日三省吾身；第二,学会准确地表达自己的想法；第三,开放心灵,开放自己的人生； 第四,修炼自己的气度；第五,学会沟通.

构建共同愿景

共同愿景是组织、团队及全体成员的个人愿景的整合,是员工心中的一种共同愿景.愿景通常由三大要素组成：目标、价值观、使命感.

共同愿景不只是一种理念,还是一种由深刻难忘的影响力所产生的愿望力.有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习,追求卓越,不是因为大家被要求这样做,而是因为衷心想要这样做.

在一个学习型团队中,管理者要让大家有一致的共同愿景,这样,才能避免常常以自我为中心.只顾追求自己想要的,才能够不断地反思,不断地改善彼此的心智模式,才能以对企业的使命感为出发点来系统思考.

团队学习

团队学习是为了克服组织学习的障碍,其关键是深度会谈,就是在讨论学习型问题的时候,每个人都讲出心中的设想,真正做到领导者和员工一起思考.

系统思考

系统思考是终生学习型管理者的一项核心修炼,其精髓是用整体的观点观察周围的事物,学会用广角镜看世界.