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钢铁类毕业论文格式范文,与钢铁大王的中国教育相关中小学教师教育教学论文

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极度分散的中国钢铁业本应是善于重组整合的米塔尔的绝佳竞技场,但要拿到真正的入场券,它发现需要的并不仅仅是时间.

6月的巴西维多利亚市正是冬季,20多度的气温凉爽宜人.风从大西洋上吹来,掠过森林茂密的山峦,进入空旷的市区,这里迎来了一年中最好的度假时光.

马泰思却无暇享受这里的风光.这个世界最大钢铁公司安塞乐米塔尔的中国区总裁,本应率中国区的高层在这里考察一周――巴西分公司是安赛乐米塔尔全球的标杆.但他却不得不以工作原因匆忙返回中国.

走前他还是考察了当地的图巴郎钢厂.这个年产700万吨的钢厂隐于事先种植的大片森林中,从不远处大西洋引入的海水对设备进行冷却并循环使用,电力则全部来自炼钢炼铁过程中产生的煤气.工厂附近一公里处是全球第二大铁矿石供应商淡水河谷(CVRD)的工厂,铁矿石运送轨道直通图巴朗的铁矿石露天仓库.

整个工厂只有在控制室才能看到工人,自动处理终端操控这个钢铁巨人的一切.来自日本、美国、中国等分公司的朝圣者甚至比工人还要多.

这真是一个完美的钢铁厂.安塞乐米塔尔在巴西拥有4座这样的工厂,年盈利30亿雷亚尔(合约120亿人民币).

马泰思希望在中国也能建立同样的工厂,享受络绎不绝参观者

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带来的荣耀.但他马上理智地否定了自己:“很遗憾,由于中国钢铁业的限制政策,我们难以复制在巴西的发展模式.”

6月29日,马泰思揭开了匆忙返回的面纱.安赛乐米塔尔、华菱集团与华菱管线宣布合资成立华菱安赛乐米塔尔汽车板公司.华菱管线将拥有新合资公司34%股权,安赛乐米塔尔与华菱集团分别拥有33%股权,这家合资公司年产能将达120 万板材,主要用于汽车行业.

早在2006年安塞乐米塔尔就并购华菱钢铁36%股份,但直到此次才有突破性合作.不过,这已经是他们目前在中国得到的最让人振奋的消息.

3年多来,安塞乐在中国雄心勃勃推进的一系列并购几无所获――昆明钢铁、包头钢铁、八一钢铁等一系列并购计划均告失败.至今其在中国惟一的钢铁生产基地是湖南华菱钢铁;安赛乐与米塔尔合并后,它们还痛失已经基本达成收购协议的莱芜钢铁;安赛乐米塔尔遭受的最新挫折是,其在香港资本市场收购的民营钢铁企业――中国东方集团至今未获得中国国家发改委等监管部门批准,前途难料.

中国区的业绩与大国的地位相差甚远.一周之内,地球两端两个市场的强烈对比,对马泰思而言如一部讽刺剧.

令马泰思无法回避的一个事实是,他所服务的安塞乐米塔尔比任何一家钢铁企业更在意能否通过并购实现扩张.

1975年,拉克什米米塔尔(Lakshmi Mittal)以被父亲列入 名单、位于印尼的一个小钢铁厂起家,演绎了一段罕见的钢铁传奇.1990年代米塔尔以地板价大肆并购俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦那些破旧不堪的国有钢铁企业,经过来自印尼的管理团队调理,在更新少量设备后便使之迅速恢复生机.2005年米塔尔从秃鹫投资之王威尔伯罗斯(Wilbur Ross)手中接过美国第二大钢铁集团ISG,超过欧洲传统巨头安塞乐,成为世界第一钢铁巨头.第二年,他又不可思议地将安塞乐收入囊中,缔造了世界上迄今为止最大的钢铁企业――安赛乐米塔尔公司.

一盘散沙的钢铁工厂不断聚集到米塔尔旗下,在安德鲁卡耐基建立钢铁帝国一个世纪后,钢铁行业被米塔尔公司重新定义.米塔尔将实现覆盖全球的地理分布作为核心战略.“在全球都应有我们的声音.”拉克什米米塔尔说.

现在,米塔尔拥有了这个地球上无可争议的第一钢铁帝国――在全球拥有60家工厂、32万员工,粗钢产能达到1.3亿吨,是第二名的3倍.

全球钢铁业在2000年前后曾陷入低谷,但在米塔尔一系列并购之后,钢铁业重新振作,一个重要因素就是来自中国爆炸性增长的需求.

中国每年要吃掉全球钢铁的35%.同时,中国的钢铁产量也在快速增长,粗钢产量在2007跃至4.89亿吨,占整个世界产量的1/3.但这一强大数字背后却是上千家分散的钢铁企业――一如当时米塔尔快速扩张时所遇到的并购对象那样,在高度竞争与成本压力之下,大量物美价廉资产等待兼收并蓄.如果安塞乐米塔尔能够在中国复制以往的并购,将跃上一个令人无法想象的顶峰.

近十年来,拉克什米米塔尔将更多精力转移到中国,派遣精兵强将在中国设立办事机构,乘坐专机亲临中国与谈判对象、政府官员沟通.中国钢铁行业排名前20位的企业大都与米塔尔公司有过接触、谈判.对未来充满不确定性的中国钢铁企业领导人十分希望引入这样的战略投资者.

一开始,谈判都很顺利,看起来他们可以复制在巴西的成功了.1990年代后期,巴西国有企业濒临系统破产.执政者痛定思痛,将钢铁、电力、通信、石油、矿产等几乎所有国有企业甩包袱卖给私人.私有化后的巴西走向完全市场经济,加之自然资源丰富,米塔尔在这里获得极大成功.

但中国的情况截然不同.这一点,无论是米塔尔本人还是执行者马泰思都没有料到.

碰壁

“我叫马泰思,也有人叫我老马,中国有这样的说法,老马识途.”第一次与人打交道时,马泰思总希望别人能记清他的名字.

马泰思1993年就职于Arbed钢铁公司时负责亚洲地区事务,频繁与中国人打交道.2005年末,马泰思正式接手安赛乐公司在中国的业务,那时他把家人接到了上海.2006年,安赛乐公司与米塔尔公司合并后,马泰思出任新公司中国区总裁,原米塔尔中国地区负责人斯瑞达担任副总裁.

他的一个“笑话”经常被下属提及:一次在接见客户时,马泰思的助手对他说:“马总,车来了”,马泰思略微一愣,随即大笑不止――能够敏感地把“马”和“车”联系起来,他也算半个中国通了.

但这似乎对并购困境并无多大帮助.让马泰思最有挫折感的是对莱芜钢铁的并购.

2004年起,在安赛乐总部的直接参与下,马泰思与几位全球副总裁发起了针对莱芜钢铁的收购谈判,安赛乐希望收购莱钢的大部分股份,莱芜钢铁负责人也乐意将大部分股份 ,双方几乎是一拍即合.在安赛乐的计划中,只要能够获得控股权就将最顶尖的钢板桩技术带到中国.

然而在2005年7月,中国政府颁布了《钢铁产业政策》,明确禁止外资钢铁企业控股国内钢铁公司,前期谈判的成果倾刻付诸东流.马泰思等谈判组成员没有放弃,选择了更灵活的谈判策略,提出安赛乐可以持有50%对等股份,地方政府与莱钢集团持有剩余50%,如此安赛乐依然可以获得话语权,在名义上又不触犯中国法规.但这个方案在上报国家发改委后被再次拒绝.

2006年春节前后,安赛乐公司再退一步,改为持有莱芜钢铁少数股份,谋求成为第二大股东,这给双方谈判赢得了空间.在持续四五个月的时间里,安赛乐中国派遣人员常驻莱钢,每个周末安赛乐外方代表团都从上海、北京飞到山东,周一到周四连续进行谈判,然后再飞回去.

当年2月,安赛乐中国控股(卢森堡)有限公司正式与莱钢集团签署《股份购买合同》,同意授让莱钢集团持有的莱钢股份38.41%国有股股权,双方还协议成立一个钢板桩合资企业,并在青岛建立一个研发中心.

至2006年6月,三名外方高管从卢森堡飞到中国后全部到位,公司的组织结构和人员安排全部完成.安赛乐与莱钢甚至已经开始讨论建立ERP系统.这个时候,对马泰思来说,就差一个正式的新闻发布会对外宣布了.

万万没有料到的是,安赛乐、米塔尔突然宣布合并为安赛乐米塔尔公司,在此之前这被认为是完全不可能的,这一关键时刻的变化让双方谈判小组均陷入了恐慌――这意味着已经基本结束的莱钢谈判必须 重来.有关政策规定,原则上一家外资钢铁企业只能与一家国内公司合作.米塔尔已经拥有了华菱管线股份,且成为世界上最大的钢铁公司,收购莱钢必然需要重新获得政府放行.

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新成立的安赛乐米塔尔希望重新谈判,减少持股比例,但仍然难以获得主管部门认可.至2007年底,这一长达3年之久的战略收购最终陷入失败.

不久,莱芜钢铁与济南钢铁合并成为山东钢铁集团.武钢与柳钢、唐钢与宣钢、八一钢铁与宝钢、河北钢铁集团等等的重组也在几年内相继完成.中国如火如荼的钢铁行业重组全面展开.

马泰思只能望空兴叹.

定位之惑

在外界人士看来,虽然事出突然,但莱钢合资之事并非完全不可能.米塔尔在政府沟通方面存在缺陷,这是根本问题.安赛乐米塔尔中国区公共事务副总裁邓宁在一定程度上也认同这种观点.

邓于2007年底加盟安赛乐米塔尔中国公司,此前其供职于GE中国公司,负责政府公共关系.邓宁在国家纪委、国家发改委有过近20年的工作经历,政府层面有着丰富的人脉关系,能够迅速地了解政府部门的想法,这一点被安赛乐米塔尔公司所看中.


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邓宁记得他刚刚加盟安赛乐米塔尔时,兴冲冲地跑到国家发改委,把这个消息告诉给主管钢铁行业审批的老同事,但对方没有表示祝贺,并且拒绝和他谈论这家公司.邓宁大惑不解,他进而了解到,无论中国主流的钢铁企业,还是行业主管部门,都抱有一种“米塔尔威胁论”,对外资企业尤其是安赛乐米塔尔参与中国钢铁市场十分敏感.

这究竟是怎么发生的?米塔尔中国区高层经过一番分析后认为,这在一定程度上可能归咎于最初进入中国市场时并购风格过于凌厉,忽视了政府主管部门的影响力,最典型的案例就是米塔尔公司并购湖南华菱钢铁.

2002年起,华菱集团、华菱管线董事长李效伟开始主动寻找战略投资者.2004年8月,拉克什米米塔尔携子乘商务专机抵达长沙,带领的考察团队囊括了米塔尔所有核心管理层.为了迅捷清晰地看清华菱,拉克什米米塔尔甚至从广州调两架直升机到湖南做交通工具.

随即,双方展开了四轮关于交易结构的磋商,拉克什米米塔尔与湖南省政府、湖南省国资委进行了大量沟通,米塔尔公司20多名专业人士进入华菱管线进行了为期10多天“过程艰难”的尽职调查.最终,双方达成协议,湖南华菱集团、米塔尔公司并列为上市公司华菱管线的第一大股东,米塔尔公司以25.99亿元人民币收购华菱管线37.673%的股份.


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但这一方案在提交国家发改委后遭到拒绝.米塔尔再次让步,将股份调低了一个百分点,屈居第二大股东,才得到发改委的审批通过.

但随后,米塔尔公司与华菱管线合作过程中出现的分歧加深了自己的“坏人”形象.双方交易完成后,安赛乐米塔尔公司仅向华菱管线派遣了一名财务负责人,公司的经营管理仍然以华菱集团的本土管理团队为主.李效伟认为既然合作已经达成,技术引进必须尽快进行.但米塔尔认为自己是第二大股东,并不愿轻易拿出自己的“看家本领”,双方在技术引进的时间方面产生分歧.米塔尔从此面临一个更糟糕的投资环境.

最近的一次挫败来自2007年底.安赛乐米塔尔公司对在香港联合交易所上市的民营企业――中国东方集团实施收购. 但由于事先未征求国内主管部门意见,这次出其不意的并购被主管部门理解为恶意或不尊重.这一收购在通过中国的反垄断调查时遭遇阻力,收购的最终达成至今没有时间表.

很多人注意到,米塔尔在中国的并购风格完全是自下而上,先与地方政府、钢铁企业谈判,达成协议后再报中国政府主管部门审批,并没有主动与行业主管部门、决策部门沟通.米塔尔公司这种携地方政府向主管部门逼宫的业务拓展方式,被视为不懂中国国情和游戏规则.

不重视沟通更坏的结果是无法深刻把握中国的宏观战略方向.

2005年《钢铁产业政策》颁布后,发改委通过环保标准大幅抬高钢铁企业技术门槛,引导地方钢铁企业根据资源互补原则进行重组.明确指出到2010年全国钢铁产量的50%应由排名前10位的钢铁企业实现.

这看似充满并购的机会,但发改委却通过审批制将外资企业排除在这场盛筵之外.这其中有复杂的产业背景.

中国作为全球最大的钢铁生产和消费国却无力左右铁矿石价格,且无具有国际竞争力钢铁企业,这对中国来说是不可接受的.事实上,米塔尔这种巨无霸模式就是中国钢铁业规划者对中国钢铁厂的对标.米塔尔强行进入,破坏了这种期待,碰壁也就在所难免.

更大的背景则是自2004年以来的“国进民退”.最高决策部门试图将180多家央企几年之内减少到50家以内.在此过程中,央企之间、央企所在行业兼容并蓄不可阻挡.决策者的目标是建立具有国际竞争力的中国巨无霸.攘外必先安内的方针60年后再现中国,不过这次是发生在经济领域.钢铁产业尤为如此.

但对内兼并重组,对外实现海外扩张,中国并无太多经验.这一点,却是米塔尔的优势.

在1990年代后期,米塔尔差不多是捡来了五家被当作不良资产处置的钢铁厂.当接手这些“烂”企业后,米塔尔从印尼派遣一支团队整体接管,其拥有一套降低成本、提高效率、运作市场的独特方法,能够在最短的时间内激活企业的 流创造能力.在东欧的诺瓦钢铁厂,仅是增加一些增氧设备并更换了一个高炉内壁,就让这些1950年代的设备运行起来“相当有效率”.

实际上,安赛乐米塔尔本身就是一个并购整合的结果.其最擅长的是将设备落后的工厂大幅提高效率――收购一个钢厂不是一件很难的事情,只要有钱就可以买下来,如果需要的话可以购买全新的设备.这都很容易,但安赛乐米塔尔的不同在于,他们知道如何提升这些老装备的效率,深谙新旧设备的比例和协调.

马泰思看到,很多主流钢铁企业都有着十分先进的机器设备,但工作效率、产品质量却无法与安赛乐米塔尔有着较差设备的工厂相比,比如安赛乐米塔尔巴西工厂的镀锌板生产线的成品率可以达到96%,但拥有更新设备的中国企业在达到85%后便不求进取了.

同时,米塔尔未雨绸缪建立了40%的铁矿石自给体系,在澳大利亚、非洲这些矿产丰富但国情复杂的市场无往不利.

显而易见,中国与米塔尔先天具有无与伦比的互补性.但在现实之中二者却成了冬天里互相取暖的刺猬――彼此吸引,却只能若即若离.

转身

在这个迥异于巴西的产业格局中,安赛乐米塔尔能扮演何种角色?马泰思开始反思,并转变思路――放弃之前的股权 ,放低姿态,更积极地向中国引入汽车板、硅钢、钢板桩新产品、新技术.

安赛乐米塔尔此次与华菱合资生产汽车钢板并不容易.在中国它还有一家与宝钢、新日铁的合资企业――宝钢新日铁汽车板有限公司生产同样的产品,这必须冒着违约风险.

宝钢新日铁汽车板有限公司是安赛乐米塔尔在中国的意外收获.2003年,新日铁与宝钢谈判成立汽车钢板合资公司,但谈判一段时间后,双方一直难以就股份比例和决策达成一致意见,双方都想成为大股东,无奈之下决定引入第三家合作方解决争端,安赛乐公司意外捡了一个机会.

最终,新日铁出资38%,宝钢出资50%,安赛乐出资12%成立宝钢新日铁汽车钢板有限公司.2007年,三方决定扩大汽车钢板投资,合资新建中国首家汽车钢板专用工厂

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