基于价值链优化的成本控制策略

【摘 要】经济环境的变化日益深刻地影响着企业的成本管理实务和成本会计理论,使得企业固有的管理方式尤其是成本管理难以为继,迫切需要新的思维和方式来迎接新经济浪潮的冲击.而基于价值链分析和优化的成本控制模式正在日益为会计理论界和企业实务界所接受和应用.本文首先解释了研究背景,然后回顾了成本控制理论和价值链理论的历史演进,并较为详实地描述了基于价值链优化的成本控制思路、方法,最后在前文的基础上总结了当前为企业所普遍应用的基于价值链优化的成本控制策略.

【关 键 词】成本控制；价值链；价值链优化；控制策略

一、价值链理论概述

(一)价值链理论的发展阶段

1.传统价值链思想

哈佛大学MichaelE.Porter于1985年在其所著的《竞争优势》中提出价值链的概念.波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体.所有这些活动可以用一个价值链来表明.”价值链贯穿企业的经济活动中：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结.价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响.

波特的价值链理论揭示,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力.用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串的、企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一单项活动的竞争.”

彼得·海因斯（PeterHines）把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”.与波特的价值链相比,Hines的价值链与传统价值链作用的方向相反.Hines所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点,把利润作为满足这一目标的副产品；并把原材料和顾客纳入价值链.

2.虚拟价值链

JeffereyF.Rayport和JohnJ.Sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点,认为企业在两个世界中竞争,即物质世界和虚拟世界,分别称为市场场所（MarketPlace）和市场空间（MarketPlace）.在市场场所中,企业运用传统的物质资源来为顾客生产、提供有形的产品或怎么写作；而在市场空间中企业通过对信息的加工和利用来为顾客创造无形的产品或怎么写作.价值链中的每一项价值增加活动都可以分为两部分；市场场所基于物质资源的增值活动和市场空间基于信息资源的增值活动,分别独立地构成传统价值链和虚拟价值链.

3.互联网及电子商务的影响

互联网的出现使得价值链理论更进一步.研究者认为与虚拟价值链与实物价值链并行,前者可用于后者的各个阶段,水平地使价值增值.企业应致力于把实物价值链上的各个环节结合到它的虚拟价值链上以尽可能地提高效率.价值链开始只涉及产品的制造方面,价值增值被认为只有通过产品装配和制造技术才能得到实现.但到1970s,价值增值已经可以通过怎么写作得以实现.信息时代,价值越来越多地建立在信息和知识上.通过互联网,电子商业以前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流,同时使得企业将供应商、客户以及员工联系在一起.

4.价值网

价值网是由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络.它是由真实的顾客需求所触发,能够快速可靠地对顾客偏好作出反应的一个网状架构.价值网的概念突破了原有价值链的范畴,它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网.所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值,并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作.

价值网络促进了所有成员在完全统一基础上的联系,这种电子方式的联系可使得各成员共享资源（包括数据、信息、知识、系统、工艺等）,利用彼此的互补优势,共同开发、实施和完成业务.

(二)价值链分析

价值链活动可分为两类：基本活动和辅助活动.基本活动是涉及产品的物质创造及其转移给客户和售后怎么写作的各种活动,可分为五个类别：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和怎么写作.辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动,可分为四类：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施.

价值链包括为顾客提供产品或怎么写作所发生的所有作业.为了满足管理当局的要求,应从不同层次进行价值链的研究.根据价值活动的空间特点,可以把价值链分为企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链.价值链优化是在价值链分析的前提下进行的.价值链分析通过识别、利用内部和外部的联系,寻找契机以巩固和提高企业的核心竞争能力.

1.内部价值链分析：找出最基本的价值链,然后分解为单独的作业,并根据企业的战略目标进行价值作业间的取舍、调整,以降低成本、增加价值.对于不增加价值的作业要尽量予以消除,对于可增加价值的作业也要尽可能地提高其运作效率,使得企业能够通过最经济有效的方式满足顾客需要.

2.产业价值链分析：企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动,还取决于一个更大的体系——产业链.企业应充分分析自身与上游（供应商）、下游（分销商和顾客）价值链的关系,调整自身在产业价值链中的位置和范围,把握成本优势.

3.竞争对手价值链分析：通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算,摸清对手的成本水平、构成与成本项目支出情况,与本企业的情况一一对比,找出差距,采取措施,以更主动地面对市场竞争.

二、基于价值链优化的成本控制策略

(一)基于价值链优化的成本控制基本思路

基于价值链优化的成本控制包括基于外部价值链优化和基于内部价值链优化的成本控制.前者的基本思路是：通过对结构性成本驱动因素的分析,加强优势价值链环节、剥离劣势价值链环节,从而构筑具有相对成本优势的外部价值链；后者的基本思路是：通过结构性成本驱动因素和经营性成本驱动因素两种因素的分析,加强优势单元价值链和优势价值链环节、剥离劣势单元价值链和劣势价值链环节,从而构建具有成本优势的企业内部价值链.（二）基于价值链优化的成本控制基本方法

企业存在的根本意义是提供或满足顾客所需价值.价值链成本控制的根本目的是更好地创造顾客所需的价值,提供顾客满意的价值,并由此间接实现自身剩余价值最大化.基于价值链优化的成本控制方法主要有两种：“价值——成本分析”和“成本动因分析”.

1.价值——成本分析

企业价值链的增值能力分析本质上是企业作业链有效性的分析,根据“生产耗费作业,作业耗费资源”的基本思想,对作业链的各构成环节的价值增值能力进行研究.基于价值链的成本控制是通过价值链分析控制资源的投入和耗费.“价值——成本分析”法是指,基于价值链成本观,通过价值链分析方法实现价值链的优化.其基本程序包括：

（1）识别、构建企业价值链.首先识别企业生产经营中所有与价值创造有关的活动,确认企业基本作业链；然后将其按职能和重要性进行分类整合,建立企业整体价值链

（2）价值链联系分析.价值链是由相互联系的作业构成的系统.这些作业间联系的存在使得一般可以用一种活动和其成本量的改变导致另外一种活动和其成本量的改变.这种联系为优化价值链提供了依据.

（3）价值链“价值——成本”分析.基于价值链成本观和价值链成本控制观,企业通过对价值链各构成环节的价值增值能力分析,了解每一环节各项活动的价值与成本.

（4）价值链优化.指利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系,改变企业价值活动的时间或空间安排,从而创造出更有价值而成本可能更低的产品或怎么写作.

2.成本动因分析

判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的根源和它如何被改变有一个深刻的认识.不同的驱动因素决定了价值活动的不同成本.因此,控制成本动因是企业取得竞争优势的重要途径.成本动因包括结构性成本动因和经营性成本动因.

（1）结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定,这部分成本的影响因素即称结构性成本动因,它们决定组织基础经济结构.波特认为结构性成本动因主要包括以下十种：规模经济或不经济；学习与溢出（技术成熟度）；生产能力利用模式；联系（价值活动之间）；相互关系（共享其他价值活动）；整合；时机选择；自主政策（企业战略）；地理位置；机构因素（社会经济环境）.

通过对以上动因的分析,企业可以更好明确自身成本尤其是约束性成本的来源,也可以采取措施,比如整合、战略选择、技术改进来控制企业的成本.

在对结构性成本动因分析进行分析时,应特别注意把握成本动因间的联系.比如,整合常常会影响到规模经济的效果,也有可能影响到生产能力利用模式这一因素,甚至影响到机构因素.企业必须在成本动因加强时协调其它的动因以求达到期望的效果.

（2）经营性成本动因分析

生产经营性成本动因（执行性成本动因）指与企业作业程序有关的动因.它一般包括：全员参与；全面质量管理；生产能力利用（前提：产销平衡）；企业各价值活动间关联；工厂布局的效率.

从对生产经营性成本动因的分类可以得到很重要的成本控制线索.比如,从“企业各价值活动间的关联”这一动因出发,可以通过协调和最优化的策略来提高效率或降低成本.其一般的途径是使各价值活动间的信息充分沟通、工作相互配合,以期达到整体效率的提高.比如在生产作业和内部后勤这两个价值作业之间,可以通过生产车间和后勤部门的配合,即时互动地分享物料需求和使用状况.

(三)基于价值链优化的成本控制策略

本节对价值链优化的策略作了比较全面的总结,并从价值链优化空间,即在企业内部还是外部进行优化的角度进行归类,一类是企业内部价值链优化,成本控制的策略包括业务流程重组、组织结构再造和文化变革等.第二类是企业外部价值链优化,包括业务外包、产业价值链整合以及竞合策略等成本控制策略.

1.基于企业内部价值链优化的成本控制策略

（1）业务流程重组

LesterThurow指出：“在过去的年代谁能发明新产品,谁就能在市场上取胜.但在21世纪,持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术,而不是新的产品技术.发明新产品变成了次要任务,发明和完善新流程则变成了首要任务.”企业流程重组是一种基于经营性成本动因分析的成本控制策略,其理论依据是对“企业各价值活动间关联”这一成本动因的分析.

企业可以通过以下的方式实现业务流程重组：（a）次序改变.次序改变是指改变组织业务流程的先后次序,以达到缩短工作时间,加快顾客需求响应速度等的目的.（b）消除整合.消除整合就是将流程中不产生价值增值的环节剥离,或者把繁琐、重复的环节进行优化.（c）自动化.将工作流程用信息技术代替手工作业,接收、处理、传递信息,极大地加快系统反应速度.当前自动化的途径有：电子商务、数据交换系统、卫星通讯系统等.

（2）组织结构再造和企业文化变革

流程重组往往需要企业组织结构的变革和文化变革来与之相适应.组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员等.这些变革既是成本控制的要求,也是横向管理的体现,其将不同类型的专业人员协同工作才能完成的作业加以整合,以便以更高的效率完成某些业务.组织文化是员工共同遵循的基本信念和认知,企业流程重组的成功离不开企业文化重塑的支撑,在此过程中应着力引导以顾客需求为导向的价值观的形成.“全员参与”这一经营性成本动因分析是这一策略的主要理论依据.

2.基于企业外部价值链优化的成本控制策略

（1）业务外包

业务外包是对企业价值链环节的重新定位.手段是缩小经营范围,将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业怎么写作机构,从而将企业资源集中于企业最具优势的领域,以巩固其核心竞争优势.这一成本控制策略集中采用了基于价值链优化的成本控制的两种基本方法.业务外包节约了管理当局花费在该外包业务方面的时间,使其更集中精力于核心业务,而且也减少了人力资源成本.美国知名的运动品厂商耐克只负责研发与营销两个附加价值最大的环节,而将其余的产品生命周期环节都交给外部厂商完成.降低风险是实施业务外包的另一个驱动因素,尤其在企业需要开发新技术、新产品,或复杂系统的零部件方面时更是如此.

（2）产业价值链整合——供应商协同、分销商协同

与企业处于同一产业链的经济主体是其供应商、分销商和顾客.产业价值链整合将各自具有竞争优势的资源通过组织结构和价值链内在联系而把供应商、分销商和顾客联结起来,这种策略可大幅度降低协调成本,增强产业链上下游所有企业的竞争优势.具体地,可以分为供应商协同、分销商协同.产业价值链整合的理论基础主要来自企业的结构性成本动因分析.

1）供应商协同

供应商选择的时机“先期定源”,即在产品设计阶段就选定供应商,并明确其责任,相关责任一般包括设计零部件或工程系统、协助产品组装、新产品的零部件供应.

供应商选择标准和评价标准供应商产品质量、交付产品及时性、管理水平,优势是选择供应商最主要的衡量标准.在双方的合作过程中,应及时评估供应商创造的价值,尤其注重评价其协同作业的能力和意愿.

供应商协同控制成本的思路协商一个优惠的；为供应商制定成本节约目标,帮助其实施目标管理；通过整合双方优势资源共同研发产品；双方共享核心企业物料需求信息,以便其准时交付货物；双方共同研究改进运送方式,节约物流费用.

2）分销商协同

分销商选择标准在确定细分市场,了解顾客需求的基础上,寻找在该市场上具有或潜在具有营销优势的分销商.在此过程中,应特别注重评估分销商价值链与本企业价值链的对接关系.

分销商协同控制成本的思路帮助分销商改善其企业价值链,节约运营成本,降低最终消费者的购写成本,赢得市场占有率；核心企业和分销商研究分析双方价值链对接方式,节约物流成本；考虑更换分销商以寻求最低的分销成本,或者通过价值链整合对分销商实施兼并.

分销商协同既是一种有效的基于价值链的成本控制策略,也体现着市场导向的管理理念,其可以采用的策略有很多,比如写作模式,通过提交最合适的解决方案,充分满足顾客个性化的需求；再比如引导模式,帮助培训其员工,提供企业问题解决方案,成为其最信任的参谋等.这些策略使得企业和其顾客间的联系更为紧密,双方更加信任,有助于资源的充分整合.

（3）竞合策略

链条中的企业都有各自获得超额利润的核心竞争力,然而这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对的,没有哪一个企业可以做到“一统天下”,所以有时在竞争对手间也会合作.这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手,也可能是两个竞争对手之间的妥协,以避免过度竞争,比如垄断化程度较高的行业中企业的合作.通过竞合可以减少因对抗性而产生的资源浪费,企业间可以产生联合的最大化垄断利润.相反,如果只有竞争而没有合作,那么大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的不断斗争甚至是恶性斗争循环中去.

企业竞合就是指企业一方面要相互竞争,另一方面也要讲究合作.企业之间必须采用既竞争又合作的方式,使自身核心价值环节能够得到扩展并持续保持核心竞争力,通过不同企业异质资源的共享可以降低诸如广告成本（共享品牌）、销售成本（共享销售渠道）、怎么写作成本（共享怎么写作网络）等等.