国有企业绩效管理

摘 要：绩效管理是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径.随着市场竞争的加剧,竞争层次的升级,企业为了提高竞争能力和适应能力,就要建立一套科学的绩效评估体系,通过改变员工的行为方式,达到激励员工的目的,从而提高企业的整体绩效.从分析国有企业绩效管理中存在的问题着手,重点探讨改进国有企业绩效管理的对策措施,

关 键 词：国有企业；绩效管理；绩效评估；绩效考核

中图分类号：F42文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0134-02

1引言

绩效管理最早以公共组织为对象出现于20世纪60年代中期的美国.绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去,并实现岗位上员工的工作要求的产生,对每个员工的绩效进行管理、改进和提高绩效水平,促进企业核心能力的形成和战略目标的实现.绩效管理是一种人性化的科学的管理方法,是提高组织整体绩效的有效工具.绩效管理是一个系统,并不是单纯地为每年一次的评估和为来年制定目标,绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等.

2绩效管理体系的实施过程

绩效管理的过程是一个循环过程,这个循环过程包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及沟通、绩效结果的应用.绩效计划是绩效管理的起点,是一个关于工作目标和标准的合同书,是管理者和员工共同沟通、确定员工在评价期间应该完成什么工作和怎样达到绩效目标要求的过程.绩效实施是绩效管理过程,主要内容有两方面：（1）是绩效沟通,（2）是员工数据、资料、信息的采集和利用.沟通的目的是在不间断地追踪绩效的进展情况,前瞻性地发现问题,防止问题的出现或便于及时地解决问题.信息的收集和分析的目的在于,为员工的工作结果进行评价与反馈,提供一份以事实为依据的绩效记录,收集与绩效改进有关的信息.

绩效考核是对员工在绩效考核周期内为企业组织贡献或完成绩效目标做出评价的过程.其目的是为了增强组织的整体效率,提高员工的职业技能,推动企业的良性发展,最终使企业的战略目标和员工个人期望共同实现.

绩效反馈是指被评价者了解自身绩效水平的过程,通过管理者和被评价者的沟通来实现.通过绩效反馈使员工产生表现优秀的.

绩效改进是分析员工绩效结果,找出员工绩效中存在的问题,制定合理目标和方案的过程.为员工今后的薪酬标准、奖惩、晋升提供依据,更侧重于不断地提高整体绩效的持续改进.

3国有企业绩效管理存在的问题

3.1绩效评估形式化

随着经济与管理水平的发展,许多的国有企业采用的传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与企业组织和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱节.而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用.很多的国有企业还是采用传统的绩效评估办法,对员工的评估表面上和私下里是不一致的,表面上的分数可能很高,但私下里却想解雇他们.注重评估的过程和形式,不注重评估的价值,对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大.

3.2绩效考评标准模糊

国有企业绩效考评的标准相当的模糊.主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录,对员工的绩效评分非常主观,导致员工对评价结果的不认同.同时,主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息,没有能传达公司的期望,没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据,而只是作为一个应付上级检查的手段,同事之间的考评也是你好,我好,大家好,考评成了形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系.

3.3绩效考评中缺乏激励机制

激励机制在组织中的作用是显而易见的,它不仅可以充分调动员工的积极性和创造性,提高组织绩效,而且有利于创立一种组织文化,形成全企业尊重知识,尊重人才的风气和努力进取,奋发向上的氛围.许多的国有企业的制度规定中对请病检测或事检测、迟到、工作中导致的差错等都有很详细的处罚规定,而对工作表现积极、出色的员工相应的奖励措施却涉及很少,如果员工得不到应有的激励,他就不可能有努力工作的积极性,就会“做一天和尚撞一天钟”,得过且过,而且牢骚满腹,不仅不能发挥正常的业务水平,而且还会成为组织中的不稳定因素,扰乱组织的正常秩序,影响他人的工作绩效.

4对策分析

针对国有企业按市场运作的呼声越来越高,国家也出台了一些政策减少行政干预.无论作为母公司还是子公司,国有企业老总有一定的权力在限定的框架下,企业还是有一定的作为的.为此,笔者提出自己的对策：建立一套科学的绩效评估体系.

绩效评估工作的建立大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段.

（1）指定绩效评估计划.为了保证绩效评估顺利进行,必须事先制定计划,在明确评估目的的前提下,有目的的要求选择评估的对象、内容、时间.

（2）确定评估的标准.绩效评估必须有标准,作为分析和考察员工的尺度.一般可分为绝对标准和相对标准.绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据,而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准.所谓相对标准,如在评选先进时,规定10%的员工可选为各级先进,于是采取相互比较的方法,此时每个人既是被比较的对象,又是比较的尺度,因而标准在不同群体中往往就有区别,而且不能对每个员工单独做出“行”与“不行”的评价.

（3）选择评估方法.在确定评估对象、标准之后,就要选择相应的评估方法.常用的评估方法有很多,但对于国有企业来说,目标管理法是比较流行的一种绩效评估方法.而目标的制定,可围绕战略,运用平衡记分卡作为基本模式,从财务、顾客、业务流程及学习发展四个主要方面考虑,进行确定组织的绩效目标,员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向,以实现部门或流程的目标作为目的,部门绩效目标是以流程或部门目标作为导向以实现部门或流程的目标作为目的.

其基本程序为：

①监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标.

②在评估期间监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标.

③监督者和员工共同决定目标是否实现.并讨论失败的原因.

③监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标.

目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者,员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者.这使员工增强了满足感和工作的自觉性,能够以一种更积极、主动的态度投入工作促进工作目标和绩效目标的实现.

（4）收集数据.绩效评估是一项长期、复杂的工作对于作为评估基础的数据收集工作要求很高.在这方面,国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据,使数据收集工作形成一种制度.

（5）分析评估.这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法对所收集的数据进行分析、处理、综合.其具体过程如下：划分等级.把每一个评估项目如出勤、责任心、工作业绩等按一定的标准划分为不同等级.为了能把不同性质的项目综合在一起,就必须对每个评估项目进行量化,及不同等级赋予不同数值用以反映实际特征.有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目只有把这些不同的评估项目综合在一起,才能得到较全面的客观结论.一般采用加权平均法.当然具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定.

（6）结果运用.得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束.在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中.

5国有企业绩效考核要注意的几个问题

综观目前国内多数企业,传统的管理方式的影响仍然很大,绩效管理的意识还很薄弱.所以当前在科学合理地将绩效管理思想与传统的管理方式有机结合,是提高企业整体效益的有效途径.但是在绩效考核也要注意以下几个问题：

（1）绩效考核不是万能的,要注重运用的场合和方式.有些东西是无法量化的,不能为了考核而考核,其结果会适得其反,特别是对领导干部而言,不能只追求业绩,注重数字,而忽视企业的可持续发展.

（2）绩效指标的确立要有科学性,合理性.选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也是比较难解决的问题.通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素,能够从这样两方面去考核是很好的.尽量采用客观评价的指标,减少主观评价的描述.

（3）考核周期的设置要因人而异,因事而异.从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期.对产量绩效的指标,可能需要较短的考核周期.例如一个月,这样做的好处是：一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这方面的工作产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理.

(4)考核关系要合理.要想使考核有效地进行,必须确定好由谁来实施考核.也就是确定好考核者与被考核者的关系,保证考核的客观、公正.既要有被考核者的管理者参与,同时也要有被管理者,他们最具有发言权.