让“铁公鸡”老板也做学术推广

市场总监害怕秋后算账,不敢轻易对推广活动做出明确的销量承诺,加上老板看到的是强调推广的“忽悠作用”但缺乏学术的“精致严谨”,老板难免“不见兔子不撒鹰”,不敢贸然.

前些天,一家药企的市场总监对笔者大倒苦水：我提出了学术推广方案,可老总讨论时频频点头,会后却顾虑重重,思来想去就是不签字,很是烦恼.

这种现象在中小药企当中尤其普遍.是什么原因导致了这种情况

老板为何迟迟不拍板

1.重推广、轻学术：心中没底.

所谓的学术推广,由两大重要部分构成：一是“学术”,二是“推广”.“学术”通常包括学术概念的抽离、产品研究纵深课题的设计、发展学科带头人三个部分；“推广”则是由大量宣传活动构成的,是与“学术”密不可分的.

真正的学术推广,应该在产品投入临床之后,请专家重新设计临床研究课题,尤其是使用过一个阶段的药品,更应该导人临床素材,找到自己的特点.没有征得医学专家和营销专家的支持,也就谈不上“推广”.

但是,多数企业在产品研发阶段,视野相对较窄,科研数据不够完整,研发期间使用的资料也比较陈旧,销售人员往往将这些材料作为产品手册使用,甚至还把其他产品的参数改头换面后为己所用.

殊不知,没有专业人士提供的科学分析,这些材料的效用已经大打折扣,因为这些材料没有修正、补充,自己的产品与其他产品也就没有差异,产品亮点当然没有说服力.

而多数中小企业的市场总监提出的学术推广方案,偏偏又多是重推广、轻学术.因为,他们当中不少是出身于外资企业,在那里主要负责“推广”部分,而产品的纵深科学研究隶属于“学术”部分,公司很欠缺,他自己也不懂,于是他们在“推广”方面做得很细致很突出,可对“学术”这一灵魂要素仅是三言两语.

总之,老板面对强调推广的“忽悠作用”但缺乏学术的“精致严谨”,面对着缺乏灵魂、看不见承诺的结果,老总难免心存疑惑,不敢贸然.

2.“先予后取”VS“先取后予”：路线冲突.

许多中小企业老总已经有了学术推广意识,知道学术推广能带来持续利益,只是他们无法从方案上看到学术推广能为公司带来哪些具体收益,因为学术推广是一个“先予后取”的过程,即“先投入、后回报”.

而许多中小企业都是“唯销量论者”,老总往往对于产品的销售有明确的思考和预期,认为销量保障才是未来真正的保障,比起“先予后取”的学术推广方案,他们更习惯的做法是“先取后予”,更重视的是各个阶段的直接利益回报,先带来利润,后再将部分利润流动性地投入到一些市场宣传活动中,使活动带来的益处和效果逐步地显现出来.

也许市场总监的推广方案非常精彩,但老总从中看不到推广投入即将带来怎样的销量；而市场总监为了避免责任压力,或害怕秋后算账,不敢轻易对推广活动做出明确的销量承诺,甚至也不敢给出科学的投入产出的评测指标.于是,老板“不见兔子不撒鹰”,迟迟不做决策,再正常不过.

做出让老板心悦诚服的学术推广

改进方案

我们不难得出结论：一个良好的学术推广方案,首先要把学术部分做好.补充这一部分时需要考虑：

1.需要请多少医学专家,来讨论产品是否有“含金量”作进一步的推广宣传,应该确立怎样的纵深研究课题；

2.从哪个症状或科室着手进行推广,会取得比较好的效果；

3.还有哪些数据需要补充,为了补充这些数据应该设计怎样的研究课题等.

这是非常耗时耗力的工作,在组织各种类型的定位研讨会方面,企业完全可以将这部分工作委托给专业公司进行操作.

而拿到有价值的补充资料之后,应该怎么在市场上运用才能更好地放大效果,让科研概念更通俗,推广方案更高效、更有可控性,这一部分可以借助营销专家的专业指导.

在进行这一部分时,需要列出时间表,配合一些基础活动,再衔接推广方案,更为稳妥.

改进活动节奏

推广方案由一系列推广活动组成.其实,方案完全可以做得更加简洁,可以先举办一些小型的活动作为样本,由点到面,由局部到全面,而不是一口气推广到全国.像这样由小到大、逐渐深入、能让老板切实看到效果的方案,才更容易被批准.

活动可以小到什么程度只要材料准备得足够充分,一个科室会就能够验证推广方案的预期效果.

比如,在某市推广产品,选择三五家比较大的二甲医院,请这些医院相关科室的30－50名医生参加会议,通常会邀请省会城市的学科带头人进行用药讲解(成本较低,但能满足要求).

这种会议的规模大于科室和院级的产品推广会,但小于省级和市级的产品推广会,能准确聚焦,起到爆破市场的作用.会议举办之后,几十位医生对产品和企业有了全面了解,通常三成左右的医生会很快成为该产品的VIP医生,促成处方量的大量增加,带来销量快速上升.

同样,后来这种会议推广也被作为纵深应用：推广地区的某一类科室的医生,或某几类用药机理相关的科室的医生；新发展的医生,或已经用药的医生等只要组织得当、言之有物,小活动也能促进销量的明显增加.

在若干小活动取得的成果汇集起来之后,也很自然地导出大活动(规格更高、人数更多、形式更广).

不难理解,这样简洁明了、由小到大、循序渐进、零整结合的一套做法,或许更容易被老板接受.

推广费用量入而出

不少老板听到开展学术推广活动的建议时,往往第一个问题是要花多少钱.再好的方案如果企业不能消化、无力推行,也不是良策.

学术推广可大可小、可深可浅,是与企业的规模大小相一致的,而资金投入也是滚动、持续运用的.

小企业,可以从小规模的活动人手,让更多的医生参与进来,整合更多的临床情况,为纵深科学研究积累样本.比如从科室会开始,举办100个科室会,面对1500名左右的医生,以此为基础,通过良好的促销结果和临床研究结果,反过来再对高端课题的研究即学术研讨进行投入,销量已经有了保障,随后再制订一些立体的推广方案,逐步放大广告、促销的投入.这是非常典型的“摸着石头过河”的方式,安全可靠.

资金实力雄厚、态度坚决的企业,则可以在研发或购写新品后直接从高端进入,比如直接启动临床建制、大规模地招聘专家,好产品的纵深学术课题研究也可以从几个方面同时展开,靠投入换时间.

可见,学术推广的推行,完全取决于公司实际、老板态度和执行力.而很多时候,企业老总接受了学术推广,他们缺乏的不是资金,而是信心.

要知道,学术研究越深入,其每一个成果越有可能作为将来的卖点,带来丰厚的经济回报.而且将学术推广的费用摊算到销量增长部分的单位销售成本,本身就有不错的可见价值.

当然,学术推广注定没有销售部门的让利活动带来的即时效果更明确和直接.检测如一家物价居高不下的商场突然打折,自然能够吸引顾客的大肆购写,但是一旦恢复原价,销量也会回到原来水平,这样的促销并不具备持续性,天天打折开展促销将很快使产品穿底,利润难保.

同样,药企操作学术推广,要解决的就是持续性销售问题,也是企业长期利润的保证.品牌推广就是要日积月累.

编辑　范超伟