网站原创虽然可口可乐、麦当劳这样的企业由于成为“价值标准,而让那些吃中餐的消费者心甘情愿地放弃习惯品味,但大多数跨国公司就没有这么幸运.在理论界讨论,应该先做大还是先做强”时,强大的跨国公司纷纷在中国市场折戟沉沙.人们猛然发现达尔文的“适者生存”才是企业成长的圭臬,中国本土企业既不强也不大,但竟然有强大的生命力.
应该说,跨国公司具备强大的市场研究能力.从他们的研究报告看,他们对中国消费者琢磨的透彻程度似乎比本土企业深得多,我对这类研究报告的评价经常是“有数据,没感觉”,报告的结论通常是对的,但也是“不对劲的”,总有隔靴搔痒的感觉,没有点到穴位.
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策划专家叶茂中经常说,市场调查是调研公司的事,他到市场就是找感觉的.市场的感觉有时只可意会,不可言传,这就是营销神奇的地方,营销从来不是完全的科学,更是艺术.
中国本土企业的能力不在于调研能力,而在洞察能力,不在于拥有资深,庞大的调研队伍.而在于老板深潜市场,中国很多本土企业的老板创业之初就是企业的“首席推销员”,他们对市场是有感觉的.
特劳特在《营销革命》中曾经说到,有效的营销战略来源于高层“深潜市场”,战略就是通过深潜市场实现“成功战术的一致化”.在企业没有做大的时候,本土企业的老板们虽然没有读过特劳特的书,但他们比特劳特要求的做得还好.
但本土企业做大后老板在干什么有的在跑政府低成本拿资源,有的在跑资本市场圈资源,有的在赶场子“做报告”.真正深潜市场的又有多少即使偶尔,也是兴师动众“视察市场”,而不是静悄悄“深潜市场”.现在中国的大企业老板谁能像宗庆后那样泡市场更不要说深潜市场了.
如果老板失去了对市场的感觉,那么整个企业都会失去感觉,因为本土企业普遍还没有建立基于组织的营销能力.一个老板对市场的感觉大约只能维持三年时间,三年后就只能隔靴搔庠了.
跨国公司的主要竞争优势不是品牌,而在于它是价值标准,有教育消费者的能力,因为它们来自发达国家,被发达国家的消费者所认同,即使我们不喜欢,也只有认同.
麦肯锡的研究表明,由于中国的快速崛起,正在迅速获得心理优势的中国消费者开始怀疑跨国公司的价值标准,至少不再盲目祟拜.这正是本土企业的机会.可惜的是,不少企业正在失去对同胞的直觉与理解.