简析建筑成本控制

摘 要：建筑工程项目的成本控制直接关系到企业的盈利,做好工程项目成本控制,能够积累资金,增加企业的竞争力.成本管理是一项综合性的管理活动,是无止境的管理过程,本论文就建筑工程项目成本控制的问题和措施进行了阐述,力求完善成本控制的方法,提高企业的经济效益.

1成本控制现状

随着我国市场经济的发展,在经过了几十年的建筑工程经验的积累和建筑成本控制的资源优化配置的探索后,我国对于建筑工程形成了一整套的体系,从成本决策、预算到建筑工程的监督设置都有相应的管理制度,但是由于现有的信息技术的高速发展,建筑企业在进行成本控制管理时,方式较为落后,依旧是停留在手工操纵的方面,有的甚至为了缩减建筑施工成本,偷工减料,造成人民群众和国民经济严重的经济损失.但是对于应当进行分析控制的成本,反而不予关注,如建筑施工的采购成本,因为采购行为远离施工现场,所以经常容易被忽视.还有建筑工程项目的管理费用控制,建筑企业往往因为机构设置不合理,导致管理人员费用较高.在建筑工程中的各项经济活动都会产生相应的经济成本.建筑企业对于此种成本的忽视,必然会导致建筑成本的增加.

建筑工作人员缺乏成本控制意识主要表现在以下几个方面：

2建筑成本的控制原则

建筑企业将原材料转化为最终产品的生产过程是一个长期、不断受到外界环境影响而变化的过程,因此,对于建筑工程的成本控制也是不断变化的,在进行成本控制的过程中一定要坚持动态控制的原则,在不断变化的环境下进行管理活动.所以必须将原材料、机械成本管理、工程管理进行综合考虑.具体到施工过程,可以细化为一下内容：

2.1项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则.

（1）成本最低化原则.施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求.在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化.一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实；另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平.

（2）全面成本控制原则.全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理.项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管.项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下.

（3）目标管理原则.目标管理的内容包括：目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环.

（4）责、权、利相结合的原则.在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚.只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果.

计划之外也会出现很多变数,一旦成本失控,要在实施过程中适当调整施工方式与方法,加强施工检查.出现问题及时上报,做好签证,并及时解决,最后制定强有力的管理措施和控制制度以弥补,降低损失.

3成本控制方法

3.1投标、签约阶段成本控制

随着市场经济的发展,施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系.为了中标,施工企业把标价越压越低.有的工程项目,管理好的单位能盈利,管理稍一放松,则要发生亏损.因此,做好标前成本预测,科学合理的计算投标,显得尤为重要.同时,投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等.因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容.对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到责任人进行管理.

3.2采取工程项目内部承包经营责任制,加强成本控制

工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异,有的项目规模较小,有的项目每年只有6个月有效施工期,另外6个月由于其他原因无法施工,在这种情况下,可以采取施工项目内部承包制,以加强成本控制.由于是内部承包,如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理.因此,要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制.

对于分包工程,除了严格对分包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程.要充分利用市场经济条件,用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍,包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等.严格为分包队伍材料、出租机械等费用扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生.

另外还需注意竣工验收阶段的成本控制,从现实情况看,很多工程从开工到竣工扫尾阶段,就把主要技术力量抽调到其他在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使已取得的经济效益逐步流失.因此,要精心安排,力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度,以降低竣工阶段成本支出.特别要重视竣工验收工作,在验收以前,要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,确保顺利交付.

项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核.实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目.完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损.因此,必须落实项目责任,认真做到按期完工、及时清理、严格考核,从而明确责任,控制项目成本.

项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系.

综上分析,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的,加强施工项目管理才有意义.施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征,并代表着施工项目管理的核心内容.施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺.随着经济体制改革深入发展,国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体,利润最大化成为企业的最主要的目标之一.面对激烈的建筑市场竞争,企业不仅要生产出用户满意的产品,还必须保证企业合理利润,获得最大的经济效益,才能推动企业可持续发展.