对设计院绩效管理的

摘 要绩效管理是现代企业管理的重要内容,尤其对设计院这种智力密集型企业来说,人力资本是最重要的资源,绩效管理则是设计院最有效的管理工具,但目前从一些设计院实际运行效果来看,绩效管理作用发挥得并不理想,反而成为设计院管理工作的一大难题.本文对设计院绩效管理进行一些简单的分析.

关 键 词绩效管理设计院

中图分类号：F270.7文献标识码：A

1设计院绩效管理存在的问题

1.1绩效管理制度本身存在缺陷,机制不健全

完善的绩效管理体系包含绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个部分,而只有绩效评估和激励在年终评比中才能发挥一些作用,往往其它两个方面被忽视.绩效计划和绩效辅导在机制上存在很多欠缺,首先在绩效管理上缺乏上下有效的沟通,管理往往是单方面的从上到下.

1.2设计人员对绩效管理的认识不够

对于以完成设计图纸作为衡量员工水平的设计单位,一些设计人员认为,绩效考核是一项额外的工作,原本没必要做,或者是由人力资源部门考核,但实际上是需要各级人员和主管共同参与制定绩效计划,日常还要对绩效目标进行沟通、辅导、修改,同时往往有很多表格需要填写,对于这份多出来的工作,感到不能理解和认可.

1.3绩效管理的结果运用不充分

绩效管理的基本目的是通过绩效管理体系,找出员工工作方面取得的成绩,存在的问题,通过制定一系列奖惩措施以激发员工工作积极性,提高工作效率,但目前绩效管理的结果并没有得到充分运用,首先是绩效管理的结果没有和薪酬体系有效结合起来,在设计院,决定薪酬的主要原因在于员工的注册、职称、资历、年限、项目经验等,其次,绩效管理结果也没有有效与员工晋升或职业生涯发展结合起来.

2提高绩效管理的建议

2.1健全绩效管理体系,尤其是完善绩效计划和绩效辅导

绩效计划的制定关键在于员工对计划的认可与理解,员工参与计划的制定是绩效计划得以在之后进行良好执行的先决条件,主管在对下属设置绩效计划时,需要与员工共同对所有指标、目标及评分办法都进行讨论,绩效计划应该在制定双方充分的沟通和讨论基础上达成一致.

绩效辅导可以通过反馈、沟通和辅导的方式,从绩效计划下达之初就达成对绩效的一致认识,同时在日常进行中上下级之间就目标完成情况、成员能力差距进行充分讨论.它的意义在于通过辅导与沟通,让最终考核结果的产生成为一件自然而然的事情,这样对考核结果就能有一个更加准确的预期,了解设计人员的需求,调整绩效标准,从而更好地提高工作积极性.同时绩效辅导过程对于员工的关怀,还体现在项目管理者主动发现项目过程中的不满意因素,比如客户的比较多的改动需求,往往会导致员工认为“被动修改”是一种弱势的妥协,项目管理者如果详细阐明项目本身有待提高的地方以及客户要求的合理性,而不只是“将修改任务吩咐下去”,效果一定会好很多.

2.2转变观念,让员工积极参与到绩效管理中

各级主管和员工要意识到绩效管理的目的不仅仅是对员工的绩效进行评价,更重要的是促进组织绩效的提升.组织绩效的提升会提高组织的效益,最终受益的是员工自己.

绩效管理工作如同质量管理、财务管理、人力资源管理等管理工作,本身是一定会增加一定的工作量.绩效管理既然是一项管理活动,一定会或多或少的需要人力、时间、成本上的投入,关键在于绩效管理为企业绩效提升带来多大的收益,只要收益大于投入,能促进企业战略目标的达成,为绩效管理付出的成本就是值得的.

2.3加强绩效管理结果的运用

首先,绩效管理标准要明确化、可操作化,设计院应该从单位的实际规模出发,设计能够实用、有效的绩效管理制度,制度应当简洁明确,指导各级主管和员工在各阶段应做怎样的工作,做到什么程度,有哪些成果需要提交.

其次,绩效管理要重过程,弱结果,对于设计人员来讲,绩效考核结果与员工个人利益关系密切,员工对考核结果自然十分关注,管理者需要不断对考核办法进行完善,使之更加合理,最终还是让员工对绩效考核结果的关注转移到绩效实施过程中的行为上去,而不是过多的去关注结果.

然后,构建起一套与绩效考核结果挂钩的激励机制,完善激励机制,建立能上能下的用人机制,不唯学历、资历的竞争机制,并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等.使员工付出的努力程度得到对应的工作绩效,高水平的工作绩效得到足够的补偿,体现内部的公平性.

总之,设计院绩效管理一方面要充分结合设计院的行业特点,另一方面要充分认识到设计院绩效管理存在的问题和不足,切实意识到绩效管理对设计院管理的重要性,建立一套合理有效的绩效管理体系,让管理者很好的实施绩效管理,同时也可以激励员工在对自己的绩效进行管理的过程中很好地实现个人职业发展.