企业集团财务管理体制模式

摘 要： 企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架,集团财务制度是体制的具体化.集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置财务管理权限,包括筹资权、投资权及收益分配权等,本文就以上问题作如下阐述.

关 键 词 ： 企业集团； 财务管理； 模式

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号：1009-8631（2010）07-0038-02

一、企业集团财务制度

企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度.集团所有者财务制度包括两层含义,一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度,其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为,是处理财务关系的依据,同时也是保障集团利益及集团母公司写作技巧人和经营班子利益的规章,并明确相应的责权,另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度,该层同样具有所有者财务的功能,只是所约束的激励的对象不同,财权配置,财责分担和财利分配的范围不同.母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度.

企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的,用于规范集团的财务行为,处理集团内部财务关系,明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则.从根本上讲,集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度.

企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：（1）总则.明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等.（2）内部机构.（3）内部财务管理权责.（4）内部财务管理基本制度.（5）内部财务单项制度.（6）内部财务管理基础工作规定.

企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架,集团财务制度是体制的具体化.集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置财务管理权限,包括筹资权、投资权及收益分配权等,其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容.

二、集团财务管理体制模式

（一）集权制.是指财权绝大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制.集权制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有很少部分的财务决策权,其人、财物及产供销统一由母公司控制,子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理.母公司通常下达生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动.在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司,投资功能完全集中于母公司.

集权制的优点：1）便于指挥和安排统一的财务政策,降低行政管理成本；2）有利于发挥母公司财务专家的作用,降低子公司财务风险和经营风险；3）有利于统一调剂集团资金,保证资金头寸,降低资金成本.

集权制存在明显的缺陷：1）财务管理权限高度集中于母公司,容易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性；2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中于母公司,一旦决策失误,将产生巨大损失.

（二）分权制.是指子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制.分权制的特点主要表现为：在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策,在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理为主,在业务上,鼓励子公司积极参与竞争,抢占市场份额：在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力.

财务管理权限集中与分散互为反正,由此产生的利与弊也大致相反.分权制的优点主要是：1）子公司有充分的积极性,决策快捷,易于捕捉商业机会,增加创利机会；2）减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应.

分权制的缺陷主要有：1）难以统一指挥和协调,有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2）弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3）难以有效约束经营者,从而造成子公司“内部控制人”问题,挫伤广大职工积极性.

（三）统分结合制.极端的集权,集团财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性,相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益.恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险.所以,适当的集权与分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷,有利一于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务管理体制所追求的模式.

三、选择集团财务管理体制应考虑的主要因素

一般而言,企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模等.

从集团层次看,母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制,对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制,因此,母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制,对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制,对相对控股子公司采用集权与分权结合制.如子公司是上市公司,则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式.

小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家,通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理,宜实行分权制的管理模式,大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家,有实行集中财务管理的能力,但由于大型集团往往进行多角化经营,涉及业务和经营的品种较为广泛,所处的环境较为复杂,因而有实行分散经营的要求.可见,大型企业集团一般应采用统分结合制模式.中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家,且经营的业务较为单一,因而应实行偏向集权的体制模式.

就我国企业集团的现状来看,由于市场经济体制初步建立,企业集团的发展尚处于起步阶段,集团的总体规模较小,内部财务管理体制还存在着种种不规范不完善之处,经营者对企业集团的管理经验还十分欠缺.因此,目前我国企业集团的财务管理应主要采用集权制管理模式,特别是对那些新成立的企业集团、规模较小的企业集团以及坚持主业经营的企业集团.而如果一开始就实行分权管理,必然增加协调控制的难度,导致集团组织结构松散,造成管理上的混乱.

在对企业集团的管理过程中,经营者必须保持对以下重大权利的控制权：

（1）投资决策权.企业集团必须对其内部的重大投资行为进行统一管理和控制.企业集团的投资行为必须符合集团的战略目标,必须有利于全集团的经济效益最优；（2）收益分配权.集团内部各子公司的收益政策必须与母公司协调一致,企业集团的收益政策制定必须从整个集团利益出发,以优化集团资木结构,保证集团的发展壮大为着眼点；（3）业务控制权.通过对子公司产销环节和形象的控制,公司可借助子公司原有的品牌和营销渠道,实现集团的低成本迅速扩张,同时也有助于集团发展战略的实施；（4）财会政策；（5）重大人事管理权.公司应当掌握企业全资子公司董事长,董事会成员,总经理、财务总监等重要管理层的任免权,并按出资比例任免非全资子公司的董事会成员；（6）资产处置权.母公司必须有对公司关键设备,成套设备、重要建筑或规定限额以上资产处置的审批权；（7）筹资管理.母公司必须对子公司的筹资规模、政策及重要资产的抵押、担保、出租等加以控制,以保证整个集团的资产安全；（8）工资、奖金分配权.由母公司统一制定集团内的工资,奖金分配原则、规章.