房地产财务成本管理问题

摘 要 ：近年来,随着我国经济快速发展,房地产业在经济发展和社会生活中占有非常重要的地位,房地产的发展速度和发展规模越来越快,要想在竞争激烈的市场经济中站稳脚跟,提高房地产业的经济效益,就必须重视财务成本管理,不断地发现问题、解决问题,不断地完善财务成本管理机制,建立更加有效合理的财务成本管理体系,在往后的管理中,要不断的进行创新,处理好房地产业的财务成本管理,优化资源配置,使房地产业发展得更快更好.因此,经营战略的重要性越来越被管理者所重视.在这种总体经营战略的框架中,房地产财务成本管理战略的作用也随之突现,并且在经营战略中居于极其重要的核心地位.

关 键 词 ：房地产；成本管理；预算管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0203-02

一、我国房地产企业成本管理的现状

房地产企业的成本,一般是指开发一个完整的项目发生的全部成本,这个成本过程包括项目开发之前的可行性研究、设计策划、项目开发、完工销售和售后怎么写作等过程.每个过程所产生的成本不尽相同,管理控制的方法也不一样,但是目前我国房地产企业对项目开发过程中成本的管理比较粗糙,普遍存在以下两个方面的问题：一是成本管理思路不清晰,缺乏先进、完整的成本管理体系,习惯于先做完、后结算的经验型管理,缺乏事前管理、事中控制和事后评估；二是成本管理的内容不全面,只关注某一部分的成本控制,如合同控制进度款的支付,而忽略了如规划设计等其他方面,没有进行全面的成本控制.

二、房地产企业成本管理

针对以上问题,笔者以事前、事中、事后三方面控制的管理思路,分析各阶段中成本管理存在的问题,为房地产企业的成本管理提供合理化建议,以供房地产企业参考.

事前控制：全面预算管理

前期整体策划阶段是财务成本管理控制最关键的环节,如果开发产品设计不合理,开发产品成本注定会高,要想在施工以后再大幅度地降低成本,相对比较困难,同时在这一阶段就要预算并确定企业的目标成本,才能对今后的成本进行很好的管控.因此房地产开发企业必须从开发产品的前期整体策划阶段开始,着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等,在保证项目质量的前提下,力争企业利润最大化,各部门把费用预算做精作细,预算作为各部门的工作业绩考核指标.

房地产企业成本控制的科学手段即预算管理.房地产企业应该根据自身的特点,制定适合本企业的全面预算管理制度.全面预算管理,就是指在一个房地产项目开发的整个过程中,以流预算为基础,以直接构成项目成本的工程成本预算为核心,以工程进度为节点,对项目开发全过程的各个成本进行预算控制,具体包括工程成本预算、期间费用预算、开发流预算、经营成果预算等等.

而在目前,大多数房地产企业预算管理由于全员预算管理意识薄弱,缺乏完整的全面预算标准以及合理的预算数据,导致预算实施效果不佳,没有发挥全面预算的事前控制作用.为解决好以上问题,须注意以下方面：

（1）全面预算,全员参与.编制预算必须自上而下、自下而上、上下结合.具体说来,预算编制必须由企业的管理层制定出总目标,然后将目标逐一分解到各部门,各部门的人员则在分解后的预算目标的引导下,编制各种预算草案,再将草案报上级审核.在这个审核的过程中,就涉及到预算的反馈、修改,上下级之间的相互交流和沟通,直至形成最终预算,经最高决策者审批后,成为正式预算,下达各部门执行.这样制定出来的预算才会尽可能合理,并且具有一定的强制执行力.

（2）全周期预算,年月分解.由于房地产项目的开发周期长,而预算是以项目为单位编制,因此,全面预算必须是涵盖整个项目周期的预算.首先编制项目整个开发期的预算,再将预算按照对开发进度和付款结算方式的要求,在开发周期进行年度、月度的分解,将预算责任落实到各个部门.

（3）实际执行严格按照预算进行控制.编制预算的直接目的是为了在实际执行时有可以参考的控制标准,在编制了合理的预算标准之后,实际执行时就得严格按照预算来进行控制,否则预算的实施效果就必然大打折扣.在实际执行时,必须注意两点：①合同管控.在签订合同时,先要与工程预算的该类费用预算额度相对比,在预算范围内的,可以签订,超过预算范围内的,必须向上级领导汇报,由领导决定签或不签或者增加相应的预算；②付款审批.在审批付款合同时,要参考已经编制好的项目开发流量预算计划,严格按照工程进度来支付,避免资金流的中断.

（4）建立预算分析和考核机制.事后的预算分析,也很重要,将预算数与实际发生数进行对比分析,可以为以后的预算编制提供合理的依据.将年度预算的执行结果进行分析,与相应责任人的绩效考核相挂钩,奖惩结合,可以激起责任人对预算的重视,改善预算的执行效果.

2.事中控制：全过程成本管理、按成本性态控制

编制全面预算后,在实际的项目开发开始时,就得进行全过程成本管理.根据实际情况,房地产企业的项目开发过程包括前期整体策划、购置土地、工程施工、工程竣工、完工销售等阶段,这些阶段所消耗的所有资源就构成了开发项目的全过程成本.全过程成本管理要求房地产企业在开发过程中的每一个阶段,建立全方位的、动态的成本监控.

全过程成本管理基本原则,就是对开发的每个阶段,根据不同的成本性态,对成本进行分析、管理,找出成本可以控制的空间,实现成本的有效管理和控制.根据不同项目的开发阶段,全过程成本主要包括以下几种性态：

（1）购置土地的成本管理.购置土地,是项目开发的基础.购置土地只会发生在项目开发的前期,时间跨期短,属于一次性成本,但是购置土地所花费的成本直接构成项目开发的主体,对后期的土地开发、成本的管理和整个项目的经营目标的实现也都十分重要.这部分成本的内容相对固定,主要包括土地出让金、土地契税、拆迁补偿费用、相似度检测费、土地登记费等等.其中拆迁费用属于可控成本,应通过项目招标方式进行控制.土地购置成本主要受当地的地价影响和房价影响,并且主要依靠协议、招拍挂的方式获取,没有太多的控制空间.但在购置土地之前,企业加大人力进行充分的当地地价和房价的实地成本调研,编制合理的可承受土地成本,理性选择,可以避免过高的成本支出,减少不必要的其它土地获取费用. （2）规划设计的成本控制.规划设计阶段的成本主要包含一些项目整体方案的设计费、建筑施工设计费、地质勘察费、报建及其他费用等.在这个阶段需要选择具有市场经济性的设计方案.选择经济合理的方案非常重要,因为规划方案一经选定,整个项目的后续成本组成也基本上确定,因此这个阶段也比较重要,同样要进行成本管理,并且一定是要在规划方案设计过程中加强成本管理,以优化规划设计成本.

规划设计阶段的成本管控要做好以下工作：①推行设计招标,多方案成本对比,选择盈利性经济性更好的方案；②加强出图前的审核工作.在出图前,由专业人士结合实地状况审核,将工程设计变更的发生尽量控制在施工之前,减小变更所花费的代价；③结合预算控制,合同限额设计.合同设计成本应与事先编制的预算相对比,对于在此限额内满足投资要求和技术要求的设计实行奖励,对于超出此限额的设计,则可以通过多方论证、谈判,采取调整设计预算或协商报价来实现.

（3）工程施工的成本控制.随着工程施工的开始,前期准备、土建安装、基础设施、配套设施等大规模的成本陆续投入.这个阶段的成本成为继购置土地之后组成项目成本的另一大主体,多数时候其金额远远高于土地购置,因此该阶段的成本管理对整个项目而言显得尤其重要.

工程施工成本包括开发产品建筑安装,原材料及大项辅料的采购,电梯等重大设备的采购安装,水、电、煤气等基础设施安装工程等发生的可控成本.在采购环节,应以竞标的方式控制采购,或者利用施工单位集中采购的优势,在保证质量的前提下降低.在施工阶段应明确成本责任的分工与落实,由工程质量管控部门全面负责开发产品的工程质量、工期进度和目标成本管理,在保质保量按期完成开发生产任务的前提下,对目标成本降低的部分实行提成奖励.房地产开发企业还应加强现场的协调、督促和监控,提高房产开发效率和经济效益,避免减少无效管理和无效劳动；控制并审核工程进度款的支付,在工程价款支付过程中如发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符,或与工程实际完工情况不符等异常情况,应当及时报告,不予审核支付.按月或按季度分析各项成本费用的执行情况,及时发现并查明成本费用节约或超支的原因,采取有效的控制措施,跟踪总结经验教训,防止开发成本超支,降低成本费用,提高经济效益.

施工阶段成本费用的任何细微调整或失控都会影响到较大金额的成本变动.在这个阶段中,最容易出现的问题就是设计变更导致施工变更,工程签证管控不力导致施工成本超支.为解决设计变更和工程签证管控的问题,可以采用以下对策：首先,对设计变更和签证进行分类,对应不同的处理方式.在保证项目投资要求和技术要求的范围内,凡是不合理或者不必需的设计变更和工程签证就否定,不予执行.所以,此过程中的成本控制,应在控制投资、保证质量、加快进度、提高效益的原则基础上,严格遵守分级审批和互相监督的审查原则,加强评审设计变更的必要性和工程施工变更的可行性.其次,建立工程签证管理制度.由于工程签证是工程建设中具有法律效力的活动,涉及到企业的经济效益,因此工程签证管理应引起企业足够的重视,房地产企业应该明确工程开发、造价、工程质量管理等部门和人员的职责分工,谨慎签证手续,确保签证质量,杜绝不实及虚检测签证的发生.

（4）其他间接开发成本的管理.这部分成本主要是工程人员的薪酬及福利、资本化利息等费用.资本化利息除了受项目总成本的影响之外,还受项目融资方式的影响,外部融资与内部融资的成本不同,其资本化利息的水平也会不同.间接开发成本的管理,就是要做到合理规划融资、投资,提高资金的使用效率,尽最大的可能降低资金的使用成本.

（5）市场营销和售后怎么写作的费用管理.工程完工以后,就是市场营销和售后怎么写作阶段.这个阶段只会产生费用,虽不影响成本,但会影响损益,对它的控制也要一并进入成本费用控制过程当中.广告宣传费用、销售人员费用等波动较大,存在一定管理控制操作空间.在这个过程中,在做好各种销售、运营的成本预算之后,房地产企业可以充分利用多种营销网络和平台,全方位做好产品推广.其次,完善各种推广方式和机制使销售、运营成本得到良好的管理控制.

3.事后控制：成本分析评估

由于开发项目竣工验收后,不再需要工程建设成本的投入,企业应进行全面的成本管理评估.项目完工以后仍然需要对整个项目开发的成本进行管理,此时的管理重点在于建立成本分析的指标体系（根据企业实际需要建立,如投资回收期、全成本均价等）,分析实际成本与预算成本之间的偏差,总结成本管理的成功经验和失败教训,积累历史经验数据,供后续项目的成本管理参考借鉴,同时可以充分调动员工的积极性,发挥激励机制的作用,从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动的参与到目标成本管理中.

三、结语

综上所述,房地产企业项目的成本管理就在一个较为清晰的思路下展开,注重事前、事中和事后的整个过程的所有各类成本的管理.在这种管理思路下,成本管理将贯穿于整个项目周期,由粗放式转为精细化,分析各阶段成本性态,分析在总成本中的作用和可控性,针对各自的特点分别管理、分别控制,最大限度地降低房地产企业项目开发的总成本,提高行业成本的管理效率,增强房地产企业的市场竞争力.