现代企业管理中员工的绩效考核问题

21世纪企业的竞争异常激烈,而企业的竞争突出地表现为人才的竞争,企业要在竞争中立于不败之地,应加强对企业人才的管理与考核,这在许多企业表现得越来越明显.比如,四川长虹集团作为我国家电产业的领头人,在2004年长虹虽然亏损了36.8l亿元,但在2005年长虹顺利地扭亏为盈,仅第一季度就赢利1.74亿元.在短短的一年里长虹为何出现巨大反差其主要原因在于2004年7月赵勇出任四川长虹董事长,采取了一次企业界震惊的非比寻常的举措——提出“员工满意、顾客满意,股东满意”的企业宗旨,并把四分之一的精力放在抓“员工满意”的工作上.而“员工满意”这一宗旨,在很大程度上取决于对员工绩效的认可,这就需要有一个科学的绩效考核体系对员工的绩效进行考核,这样得出的考核结果才真实可信.对企业员工的绩效实施科学的考核,已越来越突显其重要性,它是企业员工培训和晋升的依据,通过定期考核可以使员工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足,这将对员工培训工作起到有力的指导作用,并为员工以后的晋升打下坚实基础；绩效考核也为员工提供了一个畅所欲言的机会,并由此揭示出工作中的低效率问题.但是,在企业员工的绩效考核具体实践中却存在各式各样的问题,这严重地妨碍和削弱了企业员工绩效考核应起的作用.因此,对企业员工的绩效考核工作进行分析,找出相关问题,并解决这些问题便成了企业势在必行的工作.

绩效考核的重要性

绩效考核是一种正式的员工评估制度,它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动,绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整,奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益.

而其考核的具体目的在于为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评进行反馈：为员工和团队对组织的贡献进行评估：对员工的薪酬决策提供依据：对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育：对培训和员工职业生涯规划效果进行评估：对工作计划,预算评估和人力资源规划提供信息等等.在人力资源管理活动中,要想判断人员的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核.

我国企业绩效考核常见问题

在我国,绝大多数企业都有自己的绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果.但由于企业员工绩效考核中存在的各种问题,这将减弱了考核工作应起的作用.

一、没有重视工作分析.考核者可根据考核的目的,对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究,初步确定出绩效考核指标.但在实际工作中,为了减少管理成本,企业并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标,而是根据企业经营目标,选择关键绩效指标(KeyPerformanceIndex)作为绩效考核指标.这样很容易导致绩效考核指标的过粗分用,使得岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现.

二、绩效考核标准模糊,考核角度单一.大多数企业的绩效考核标准模糊,表现为标准欠缺、标准走样、操作性差、过于单一和难以准确量化等.标准欠缺以致无法得到客观的考核结果；标准走样导致判断不全面、不客观、不公正；操作性差导致没有可以客观评分的标尺,使得评价者随意评价,使结果失去可信度；单一的考核角度使私人感情,个人偏见等非客观因素在很大程度上影响了绩效考核结果.

三、考核过程的形式化.很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是许多考核者只是把绩效考核当作一种形式,没有真正对绩效考核进行认真客观的分析,没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的.而其原因有：

宣传贯彻不到位.通常,企业在实施绩效考评的时候,并没有做好充分的宣传.并没有把绩效考评的真正用意传达到位,绩效管理的理念也只是被少数人掌握,绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效考评会给自己带来什么样的改变.在他们看来,这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段,或者说是借口,有了绩效考评,企业就可以任意改变他们的职场命运,诸如降职、减薪、解雇之类的残忍行为会更加频繁.所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理,害怕绩效考评会给自己带来不好的改变.这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度,不要说执行,根本从内心就排斥,更无从谈什么执行和发展.这种状态最终导致绩效考评流于形式,员工漠不关心,直线经理也只是应付了事,像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表.

缺乏过程的沟通.沟通是绩效管理的关 键 词之一.实际上,绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程.但是,我们现在所采用的绩效考评模式,大都忽略了沟通,有的企业甚至根本就没有沟通,只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转,至于自己是怎样被评价的,评价的结果如何,员工根本不知道,企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈,这也给了直线经理一个任意考评的借口,反正也没人追究,企业管理层不问,员工不知道,随便搞搞完成任务就了事,这样做能不流于形式吗

四、考核过程中出现的误差.在企业员工绩效考核中,由于各种客观和主观因素的限制,很容易出现以下误差：

缺乏客观性.在绩效评价中通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都难以衡量.而且,这些因素很有可能与员工的工作业绩没有多大关系.

晕圈错误.当评价者仅把一个因素看成是最重要的因素．并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价时,便产生了晕圈错误.或者说看见被评价者某种特性方面的优异,就判定他其他方面一定也好,一好百好；反之,则一坏百坏,全盘否定.

感情倾向.考核者可能随着他对被考核者感情的好坏程度,自觉地对被考核者的绩效工作做出偏高或偏低的考核.

居中趋势.居中趋势是当不正确地将员工评价为接均或中等水平时所发生的一种常见错误,评价者往往通过这种方法来避免发生争议.这种方法使得结果很不公正,很有可能会挫伤员工的积极性,使员工觉得干多干少一个样,干好干坏一个样.