房地产开发的工程管理

摘 要 ：随着我国城市建设的快速发展,房地产开发的项目也越来越多,而工程管理在房地产开发中的地位也越来越重要.本文就房地产开发工程管理的主要内容、存在问题以及适当的改进措施进行论述.

关 键 词 ：房地产；开发；工程管理

1.引言

在房地产开发的过程中,工程管理是十分重要的组成部分.作为第一责任人的房地产开发企业需对所建工程全面负责,从规划、设计到施工,提高工程管理的水平不仅是“高品质”产品推出的保障,也能满足购房者的需求.工程管理的主要目的就是按照制定的规划方案,根据计划而合理的管理工程建设任务,最终按区域、按时间、按批次的交付使用.房地产开发是个十分复杂的过程,只有将各环节与整体的开发结合起来,才能更好地实现各环节相互配合,紧密联系,协调发展.

2.房地产开发工程管理的主要内容

由于房地产开发工程管理的复杂性,它不同于工程监理或施工那种纯技术型的工程管理,其主要包括计划管理、规划设计管理和施工管理,因此需与多个单位协调合作,同时涉及政府及其相关部门的沟通协调.

2.1 房地产开发的计划管理

对于房地产项目开发计划指标体系是衡量和评价房地产开发规模、速度、质量、效益的标准及其尺度.它的确定要符合房地产开发的性质、特点、关系和运动过程,要与国家相关的统计指标在指标涵义、计算路径方向保持一致,有助于对开发工程的管理,同时还应当切合开发建设单位的实际,满足企业统计核算、会计核算、业务核算的要求.

2.2 房地产开发的规划管理

房地产开发的规划管理是房地产开发的首要阶段,是对规划过程的管理,此时应规避因赶时间而忽略对方案自身的可行性论证.在采用建筑规划方案之前,必须认真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究,其中包括市场调查,住房需求量、布局合理性、建筑立面美观度等等.

2.3 房地产开发的设计管理

设计管理主要是包括设计理念的时效性、建筑布局的适用性、结构设计的规范性等.第一,严格筛选设计单位,素质差、缺乏实力的设计单位不予考虑,必须择优录取.第二,加强与设计人员的沟通交流,随时掌握设计的进度,并及时解决设计时出现的,又需与房地产开发企业确定的相关事宜,把对项目的设计要求与主管设计人员进行沟通探讨.第三,督促设计人员严格按照国家有关规范标准进行设计,并进行施工图审查.当然,房地产开发企业也应以身作则,一切按照有关规定手续,以杜绝工程隐患.

2.4 房地产开发的施工管理

在整个房地产开发的过程中,施工管理的时间跨度长、内容繁杂、涉及面广,与工程管理目标的实现息息相关.在施工企业的选择上,应从公开、公平、公正和诚实守信的角度出发,择优选择施工企业.除此之外,房地产企业与施工企业的合同签订是十分重要的,它是双方进行施工管理的法律依据,同时也为施工工期、质量控制等提供了有效依据.施工质量控制是施工管理工作的重点.房地产开发企业的工程管理人员要善于把握全局,引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成施工管理目标的控制任务.工期控制在房地产项目中,不仅影响多方的利益,还涉及到购房者的权益.因此,在房地产开发施工管理阶段应编制出适合现实需要的计划,以确保各方利益.

3.房地产开发工程管理中存在的问题

3.1前期调研不足

盲目决策开发一直是房地产开发的通病,前期可行性研究的不确定分析,严重影响了对资源的优化分配.一般的房地产开发企业拿到土地就想着盖楼,而忽略了对项目进行技术、经济方面的考量和方案的可行性论证,于是便在项目管理后期出现了一系列的问题,如商品房户型单一、公摊过大、结构设计不合理、空置问题等等,严重影响了土地与资本的流通和优化配置.

3.2 管理体制不健全

由于对管理的理解不深入,房地产开发在运用的过程中容易忽略具体细节的研究,尤其是工程管理体制普遍存在不够完善的问题,这就导致事前管理与事中管理的脱节,自然而然地在进度和成本方面就容易失控,偏离预期目标,如开发成本过高、房价难以控制、竣工验收资料不齐全等等,这些都超出了预期很多.

3.3 规范化管理被忽视

房地产开发企业一旦准备开发项目,就希望工程进度尽快满足销售的要求.正因为房地产开发是个十分复杂的过程,涉及部门多、范围广,同时也受到许多条款的制约,项目的开发更是应该遵循制度要求和促使项目规范化的有效运行.当前,设计和监理单位由于配合不够紧密,使得大量设计问题在施工中频繁出现,既造成了成本上的浪费,也造成了管理上的混乱.除此之外,不少房地产企业对许可证的要求不重视,常常要求施工单位不等办完有关手续就匆匆施工,或先基坑开挖的手续,在没有得到施工许可证的情况下连续施工.对这些环节的薄弱管理使得企业处于被动状态,影响工程的顺利推进,还有可能造成不好的社会影响.

4.房地产开发工程管理的改进措施

4.1 加强管理与控制

房地产开发企业的主要工作是对房地产项目进行需求的预测和判断、资金运筹、策划和营销,同时也不能放弃对所销售的建筑产品本身的控制.房地产开发企业必须对整个工程建设有全局的筹划,统筹和控制整体的质量、进度、各专业配合等问题,针对不同管理阶段都应该配备有相应经验的管理部门.当然,房地产开发企业还应对全局计划进行分解,将控制计划转化为各单位可操作的指导文件.除此之外,要对人员、材料、机械、施工等方面严格管理和控制,保证产品质量.同时,对商品房的其他基础设施也做出让购房者满意的承诺,保障暖通、给排水系统的顺畅运行,并提高售后管理与控制,积极回复购房者的需求,组建专项的售后管理部门,针对后期的维修问题,进行处理并备案.

4.2管理组织形式的有效选用

一般有两种管理模式可供选择,即项目式和矩阵式.项目式是一种常见形式,主要按照项目分工的原则,在企业经理下面设立数个或一个以经理为首的独立机构,对项目实施的全过程进行统一管理.矩阵式也称系统式或多维式,主要有两个管理部门,一个是传统的职能部门,一个是为完成某种专项任务而由各职能部门分派人员组成的专门小组,由专门负责人领导.矩阵式优于项目式主要在于资源的灵活运用,但也存在双重领导的困扰.其实,任何一种工程管理形式及其机构的设置都不可能十全十美,对于某个特定的项目,应当根据项目本身的特点和环境进行取舍,比如小型工程的开发就可以考虑用项目式的管理形式,易于管理和控制,若是大型的项目开发就可以考虑矩阵式的管理形式,使资源得到有效利用.

5.结论

从工程实践表明,工程管理作为项目开发的重要操作,为达到管理的优化,在管理前适宜采取前期的调研工作,通过完善工程管理制度,对项目采取全局统筹,基于房地产开发工程管理存在的问题,实时加强管理机制,促使各方资源的综合化和效益的最优化,使得房地产开发企业更加稳健的发展.