1号店高速成长的秘密

“他让我在超市等着,一等就是两个小时.见面后,连一句道歉都没有.”话中的“他”,是某超市的管理员.“我”则是如今素有“网上沃尔玛”之称1号店的董事长——于刚.以上情景,仅仅发生在4年前.

当一个电子商务网站刚被取名为1号店的时候,它的董事长不仅舍弃了戴尔全球采购副总裁的一切,而且适应了俯身低头.

现在,于刚要搞清楚的是消费者在想什么.1号店已成为中国电商中跑得最快的公司,前三年成长率达到192倍,销售额从2008年的417万元到2011年的27.2亿元.在艾瑞咨询公布的2011年中国网络电商榜单中,1号店的年交易额为第7名,年增长率为235.8%,排名第一.

他们的创业故事,已被沃顿商学院引为MBA课程的案例.

总裁创业

作为职位,戴尔全球采购副总裁是抽象的.但,如果说每年全家全球性旅行、月租近10万的别墅呢?如此优越的生活待遇,正是于刚若干年前的写照.

严格来讲,1号店是于刚的第二次创业.他的第一次创业是在美国,做的产品是航空管理软件.于刚的那家公司做了7年,将产品卖给了几乎所有的美国大型航空公司.

“那段经历让我感触很深,也看到了自己的价值.”因为市场饱和,于刚最终还是将该公司出售了.

将公司卖掉后,亚马逊将于刚挖去,做全球供应链的副总裁.后来,戴尔又将其挖回中国,职务是全球采购副总裁.

在戴尔,于刚认识了时任戴尔中国大陆及香港地区总裁、负责销售的刘峻岭.两人经常定期午餐聚会.变化,源于在一家湖北餐厅里的提议.

“当时,峻岭提起了创业的想法.虽然我们的职位很高,但还是一个螺丝钉,只不过是拧在很大的机器上.”这又一次燃起了于刚创业的.其实,当时两人的想法还是很简单的,只是将新公司圈定在了电子商务.他们用了4个月的时间做市场调研与商务计划,最终将其定义为“一家品类丰富、包罗万象的店”.

在上海市浦东新区祖冲之路295号楼,一间不到10平米的小屋子里,戴尔的两位前高管开始了新的创业之旅.

至于网站的名字,他们选了一个朴实且又能体现雄心的：1号店.

2008年7月,1号店上线. 创业初期,于刚与刘峻岭事必躬亲,设计LOGO,发招聘广告,印销售目录再去地铁站和小区发放,去仓库里拣货、盘点甚至亲自送货.工商局的一位年轻工作人员让于刚站着,不许他坐下,“像训他孙子一样训我.”

于刚说他有屈辱,也有挫败感,这是真正的从零开始,他说,“你放不下,怎么重新开始.”

“当然,这一切将来都可以当故事讲了.”乐观的于刚带着一贯谦逊的笑容,讲述着自己的过往.

想要实现让消费者用鼠标逛超市,1号店要做得还有更多.

细节为王

“为顾客提供足不出户、一站式家庭购物解决方案”,这是1号店商业模式的核心.“这里不仅是网上超市,还提供订机票、缴水电费、信用卡还款等虚拟增值怎么写作,顾客群体多是25～40岁的都市白领.”

1号店的定价原则是低于传统渠道3%至5%.这个数字是与传统零售成本进行比较得出的差值.“只要超市能盈利,我们就能盈利.”

于刚清楚,细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费.为此,1号店请市场调研公司做常态性的顾客体验调查,每周都依据收回的几千份问卷意见进行改进.比如,有顾客反映,米和面等大件商品白天家里没人签收,送到办公室还要扛回家,很辛苦.因此,1号店就推出了“定时达”、“一日三送”等个性化配送.顾客可以选择发货时间,以确保在方便的时段收货.

于刚说,“每周一次的高层例会第一件事不是分析运营情况,而是进行客户反馈讨论,并指定责任人进行改善.”顾客体验指标还被细化成十几项,直接与员工绩效考核挂钩.

“以前根本没有议价权,现在我们在议价权上不亚于任何企业,因为我们的顾客非常忠诚,在上海,每天来访客户最终下单比率超过10%,而全国每天下单的顾客中有70%是老顾客.”

运营仪表板的功效

于刚认为,完善供应链管理是电商竞争的关键,而这也正是1号店高速成长的秘诀之一.

“上万种商品,不同的保质期、不同的,历经采购、到货、入库、上架、以及可能的退货诸多环节,什么时候该启动库存预警?什么时候该进行补货?资金的流动状况如何?所有这些都环环相扣的,非常复杂.没有一个先进的系统,根本没法做到有效管理和可持续性的业务扩展.”于刚说.

1号店的秘密在于,每个管理部门都有一个运营仪表板,可以实时监控运营情况,还能够每天生成报表,总结出需要解决的问题和需要改善的指标,比如缺货率多少、客户投诉情况等等.“就像温度计,能实时测出是否发烧.”于刚说.

目前,1号店仓库中完成一个订单拣货过程平均所需时间是127秒,未来这一速度将随着系统的不断优化继续提高,目标是缩短到50秒.“这才是真正意义的电子商务的效率.”于刚说.

自建配送

做不做物流配送,是这几年各家电商网站不得不面对的问题.初期,1号店选择与物流商合作,“那时很痛苦,因为发展太快,物流跟不上趟,货物经常发不出去.我们发现有超过60%的抱怨与配送有关.”2010年8月,1号店决定尝试自建物流,通过数据分析,他们得出结论,当配送员与配送单量比值达到某个临界点时,自建物流成本将低于与第三方合作.

目前1号店在上海近郊建立了近14万平米的仓库,拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心,并在34个城市设立了130多个自配送中心.2012年的计划是将配送团队扩展到上百个城市.效果立竿见影,内部统计的顾客满意度增长超过10%.

“现在看来,这个决定是非常正确的.”于刚解释说,无论从及时配送率、配送成功率,还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看,自建配送的指标都要优于第三方配送公司.目前,1号店70%的订单由自建配送系统配送.

“在1号店的投资上,30%～40%用于仓储配送,30%多用于IT建设,广告营销占投资的比例不足10%,远低于行业竞争对手的平均水平.”对此,于刚的解释是,“要把钱花在刀刃上”.

棋子隐忧

扩张是电商规模游戏的必须,但单靠自己的力量,是不足以快速完成高速成长的.和所有的“前辈们”一样,1号店也向外部资金表达了寻求之意.

2011年5月,沃尔玛与1号店达成战略入股协议,取得后者少部分股权.

沃尔玛应该选对了押宝对象.一开始1号店就定位为网上超市式的综合品类零售商,消费者很快就找到它的相似比喻体：“网上沃尔玛”.

此前,1号店还引入投资人平安集团.

“资金确实重要.”于刚说,但在引入投资人方面,第一考虑的不光是资金,还有战略价值.平安有很多顾客、品牌资源和金融方面的怎么写作；沃尔玛有在供应商、物流、自有品牌等方面的资源.像沃尔玛进来以后,1号店会加速发展物流体系,配送站点还会增加数百个.

于刚说,现在大部分都是供货商主动来找1号店,4年前那种艰难创业的日子一去不复返了.如今,上海市浦东新区祖冲之路295号,基本上被1号店整幢租下来.

不过,1号店在几轮融资后,创始人还能在多大程度上掌控这家公司,还是个问号.

2012年2月,沃尔玛又宣布增加对1号店的投资,实际控股量增至51%.行业分析认为,1号店的战略地位,未来将更多倾向于成为沃尔玛中国电子商务布局中的一个棋子.于刚不愿谈及他和刘峻岭到底还持有多少股份,他说,“我们更看重事业能做多大和企业能走多远,用自己的股权换来企业长远的利益是我们心甘情愿的.”

每一个成功成长的企业,都会面临着创始人与投资者之间的关系问题,即便是发展风头正盛的1号店.还好,1号店还很年轻,于刚对此也表现出十足的自信.他表示,“我们的道路是正确的,所需要的是以顾客为中心的更多经验积累和坚持创新的精神.”（编辑/周南）