竞争力来自文化变革

密歇根大学管理学教授诺埃尔蒂奇长期以来一直关注着GE的发展.他说:"20世纪最伟大的两位公司领袖是通用汽车公司的阿尔弗雷德斯隆和通用电气公司(GE)的杰克韦尔奇.两者中,韦尔奇更伟大,因为他创造了可资21世纪借鉴的现代公司领导学新典范."

这是一个创造增长神话的典范,GE的市场价值从1981年的120亿美元猛增到今天的超过3000亿美元,是历史上第一个市场价值超3000亿美元的公司.

应南风窗杂志社"与成功有约"论坛的邀请,GE(中国)首席执行官王建民,于4月24 日专程飞抵广州,向珠三角的广大企业界人士深入阐述了GE的价值和理念,以及20 年来GE所发生的历史性变革,这些都成为今日GE领导世界的依据.

这次变革的发起人就是杰克韦尔奇. 1982年,《新闻周刊》称韦尔奇为"中子杰克",表示他像中一样,可以使建筑物的人消失,但不毁损建筑物的本身.他上任以来,对GE这个百岁老人进行了脱胎换骨的改革,打破传统的官僚阶层的组织结构,倡导以人为中心的管理,使GE成为当今世界上最具竞争力的大公司之一.

打破官僚和本位,走向无边界

GE最令人称奇的,是其作为一个跨五大高科技产业、三大怎么写作业、六大传统制造业、五大支持怎么写作业的综合性多元化公司,竟能在上百个国家的几十万员工中实现有效统一的管理.王建民说:这是由于变革使GE有了无边界行为,企业和企业之间虽然专业不一样,但是各个企业都能意识到整个公司的目标比每个部门的目标更重要,比如我是工程部的人,如果生产部需要我,那也是我的责任,必须超过边界,去帮助生产部的人.

王建民1980年进入GE之时,GE竟有29个层级,等级森严,严格以办公室面积大小区分,所以只要数数员工头顶天花板上的方格数,就能知道他的级别和地位,人们认为在公司占据地盘比实际的经营更为重要.当时总部下面有10个分部,分部下面有很多集团,集团下面有部门,部门下面还有企业,企业下面还有公司,公司下面又有许多等级.当员工进入一个产品部门时,离开顶层有几十层,每次做决定报上去再批下来,时间很长.

韦尔奇上台,发现公司变革最大的障碍在于层级关系带来的官僚主义作风,它是收益和利润无法提高之主要原因.那些一度被奉为组织信条而行之有效的方法已经开始扼杀企业本身,企业被吹毛求疵的正式审核制度弄得喘不过气来,从而延误决策,打击共识.于是,韦尔奇开始不遗余力地"破坏"层级关系,"击毁"自上而下的授权锁链,同时建立全方位的沟通渠道,上司和下属之间必须站在平等的地位进行开诚布公的交流和对话.他认为,与员工的沟通,不是什么演讲,或是录象带,更不是文件,真正的沟通是一种态度,一种环境,它是最具互助性的一种气氛,需要无数小时面对面的来回交流,聆听比说话更为重要.

"在旧的企业文化里,主管们从秘密的知识中---公司的利润率、市场占有率等等获得权力.但是你一旦和大家分享这些信息之后,你就会和国王的新衣里的国王一样,一览无遗."

官僚层级被打破的结果,是使许多经理的神秘面纱被揭开,他们的领导权、领导方式和心态被彻底,他们被推到手下上百名员工面前,去接受他们的挑战和责问,他们被暴露在公司内部的激烈振动---观念、感受、情感以及愤恨的面前,而不是每天背一些抽象的组织和管理理论.显然,在GE,老板与属下的关系已重新定义,所要达到的目标就是让下属们每天挑战他们的老板.韦尔奇在公司营造出了一种"无拘无束"的气氛,一个全面开放的自由交流空间.这样,跨部门的联合信息共享的机制也就应运而生,难怪韦尔奇在各种场所充满智慧的讲话,均会在极短时间里渗透到GE公司的五脏六腑,被近20万雇员消化吸收,并融汇到行动中去.因此,韦尔奇断言:自由比控制更重要.

而凭我们日常的经验,发现管理上出现问题,往往将其归为:规章制度定得不够细,"报告"没有打就行事,出现问题没有向"上级"反应,结果就是拼命找出管理漏洞,然后马上填补,使得规章制度细了再细,"授权锁链"紧了又紧.但仍然发现问题时,就只能在会上"坦诚"相劝,力陈"大义".其实这恰是一个与人心背离的方向,表面的姿态和文本的说辞取代了公开的实质互动和交流."没有碰撞,就没有创意的火花."

可见,千百年来,唯上是尊、唯长是尊的封建意念在人们潜意识中存在的积淀,始终无法清除,当人们在本质上缺乏自尊和独立人格时,也就自然难以达到GE的境界,只能让这个以人为中心的组织---企业,在畸形的"为管理而管理"的模式中打转.

王建民认为,中国的一些问题在西方一样存在,人心都是一样的,官僚主义是许多公司的共同病症,GE的改变也并非容易.韦尔奇面对成群的中级主管的抱怨和攻击不知有多少次了,以至于这种会被看成是"下地狱".许多高层主管在放映韦尔奇的演讲录像带时,常常以他们的肢体语言表达出对这些录像带的反应---"根本狗屁不通".但是结果,官僚作风被粉碎得如此彻底,这是因为一场深入骨髓的文化裂变,将GE送上了一个自由、解放、开放的无边界空间中去.

哈佛商学院教授、也是GE顾问的莱思施莱辛格称GE的变革是"自文化大革命以来,改变人们行为的最大规模计划行动之一",所不同的是,前者是让自我和人性被埋没,后者则是觉醒.

无边界一方面表现在交流的坦白、公开和"无层级",比如总裁韦尔奇(公司人都叫他Jack),他对公司里的人非常坦白,无论你在哪个层级,他觉得你做得不好会直接跟你说,他心里感觉不好就会跟第一个看见的人说,而不会一级一级传下来,所以毫无官僚作风,正因为他的极度公开化,也令到其他管理者必须公开.

另一方面,GE公司有这么多不同企业,但每个企业应该顾整体多于顾自己,比如金融公司如果单单想自己的利益,有时就不会去向一些供应商投资,但是想到整个公司利益的时候就会同意投资.再比如GE在中国做某个项目,欠缺某些方面的人才,那么他们可以招集其它不同国家企业的人来做事,这样就使公司内部每个小单位可以具备大公司的规模.

现在,每一个GE的员工都可以直接接上电脑网,世界各地的员工都可以看到每个人的电子信箱、、名字,随时根据需要找各部门的人联系而不需要上面的审批,这是非常不容易的事.

用"人类引擎"开动"企业引擎

"在GE的变革中,韦尔奇把价值观的建立看得最为重要.它最具革命性的地方,是将价值观纳入企业文化中去,即在企业行为中表现出来.这使得GE的价值不再是抽象的理念,而是让这些理念成为公司组织的基础.

韦尔奇深信,每个企业都存在一种巨大的"隐藏"成本,就是森严的等级和权力所造成的情感缺失,这是建立企业共有价值观的最大障碍,因为管理者无法用武力胁迫,也无法用金钱收写,不论你付查重.你只有用其他人愿意相信的价值观,以及不断实践的方式,才能赢得员工情感的投入.

韦尔奇深知情感对人类的思想和行为以及组织整体有多么深远的影响.他信仰个人自由与责任,以及人类平等的原则.他了解命令的力量并不足以使他得到自己渴望的衷心信服.他对待员工如同班同学和朋友.

对大部分的组织来说,并不知道该如何处理情感的问题,只好检测装问题并不存在.无数的经理人忙于追踪先进的管理方法和技巧,各种各样的"操作模式",然后就开始发号施令,而部属就像课堂上乖乖听话的学童.在情感上,这种结构就像学校一样死气沉沉,开放性的沟通几乎想都没有想过,企业成了情感的不毛之地.

对于用"人类引擎"去开动"企业引擎",韦尔奇深谙此道:"我认为任何想在90年代竞争的公司,都必须找出能够深入每个员工内心深处的方法.因为从人类精神深处流出的创造力永无止境,你所要做的是挖掘这口智慧之井.我们的方法能否成功有待时间证明---但是我相信这个方向是正确的." 企业文化的根植和确立

王建民这样表达GE的企业文化:GE的企业文化建立在西方文化的基础之上,一方面是企业目标,另一方面是价值观,然后怎样行事为人,怎样操作,这叫文化.比如我们追求6个希格码(指产品缺陷率1%)的质量标准.对很多公司来讲,质量是工厂里的事,而GE却是所有部门的事,这就是GE的文化所决定的.另外对管理者而言,他必须能带动他人,他如果能以身作则的话,其他人就会被驱动,他的责任就是鼓动别人努力.

GE认识到:"我们的文化根本上是对内,不是对外,不是宣传而是执行,非常强调对内的改善.而且对每一个管理者,都要进行360度的全方位评估,往往有近20个人甚至一些与你没有关系的人,一个接一个对你进行评估,看你是否言行一致,是否坦白,这个非常重要,我们并不常到外面去讲这个事,而是不断地对内部员工讲这个事.因为如果宣传太多,执行不了就毫无意义,反而让人反感."

GE每一名员工身上都带着一张卡,上面清楚而简单地写着几点GE的价值观.统一的价值观形成统一的文化,而GE文化的基础就是诚信,从领导人到每一名员工,必须永远保持坚定的诚信.GE情愿失掉一张定单,绝对不去做一些从根本上违反价值观的事,否则立刻开除.而工作失败了还可以考虑再给机会.

利润紧跟长远目光

韦尔奇多年来始终努力不懈,一再表达着自己的意念,最后终于为GE找到简单、明确、富于活力的经营方向,他自己的解释是:"公司需要有长远的目标来创造改变.如果只是个人耍个噱头或是简单推动一项运动,而无长远的目标,是无法产生力量的."

GE一直以一种长远的目光带领着自己变革的脚步,他们很早就意识到怎么写作将在未来显示越来越重要的作用,所以有意提升怎么写作在利润中所占的比例.GE在1980年的营业额中只有15%是怎么写作,85%是产品,但到了 90年代,就有近一半的利润来自怎么写作,而到 2000年,怎么写作将占到75%.现在的景况充分地肯定了GE的眼光,因为现在世界上几乎所有产业都是人力过剩,太容易生产硬件,太难把一些软的价值做得能够让人家满意.王建民认为,国内许多企业由于竞争使降低,使得赚钱很难,但是如果能提供其他一些相关怎么写作,情况就会有所改善.如果 GE单单生产飞机发动机,而不提供怎么写作,将会使每年100亿美元以上的企业利润减少50%.

说到怎么写作,其它所有企业或多或少都有,似乎只是一个怎么写作质量和程度的问题.但是GE却在开展怎么写作业务上指示出一个价值观改变的方向:GE的怎么写作不单是保证维修(即坏了以后再处理),而且能帮客户预测到什么时候会出问题,从而保持设备不断地运作.世界上唯有GE公司能做到飞机正在飞行时对发动机进行测试到底有无问题,这样就可以用很低的成本把初期的问题处理掉,比如用5万美元解决了小问题,就不必花200万美元进行大修.再比如CT机,GE在世界上只有3个技术中心,就可以随时检测分布在世界各地的上万台大型设备,并且进行遥控维修.

GE曾经和英国航空公司签了一个5年合同,承包了英航整个机队的飞机发动机维修怎么写作.5年之后GE对英航说,我们做得不错,希望再签一个5年合同.结果英航的回答是:必须签10年,因为我们不想你们5年后去给别人干.

许多企业打出"顾客是上帝"的旗帜,却只把目光盯着产品.而不知道这个上帝怎样才会长久地接纳并认同自己的产品.看看那些走进教堂的人们,并没有带任何的"贡品",因为他们知道上帝需要的仅仅是"虔诚"和"亲近".其它顾客也一样,并不因为产品本身而长久接受你这个品牌(因为这是用钱写的),而是要看他们和产品发生联系的整个过程里所接受到的"诚信"和"关怀"的程度.

如何管理好"改革"

人类演进的历史,也是"智慧"和"桎梏"争斗的历史,当新的智慧将旧的桎梏打破,新的桎梏又开始累积,累积到一定程度,再次被打破,因此改革从未停止过.

在企业的运作中,我们总是可以听到说"改革管理体制"、"改革人事制度"等等高频话语,从这些话语背后,可以找出无数需要改革的理由:观念落后、管理混乱、效率低下、官僚主义等等.可见,改革是在发展受限时被迫出现的,是被动和面对现实的,似乎从来没有一个理由会说:我们企业发展势头很好,所以要借机改革,好让未来能延续这种势头.

GE偏偏如此,它赋予了改革全新的,甚至和常识相反的理念,在GE,不是要改革管理模式,相反,是要把"改革"管理起来,使其成为经常性的与"困境"无关的企业行为,并上升为一种面对未来的企业自觉.因而各种大背景下的各种"危机",总是被GE看成"机遇",频繁的改革使得"变故"不再可怕,反而更能显示灵活.

王建民认为:世界在不断变化,改革必须持续进行,如果到非改不可时,就为时太晚了,企业正在赚钱时改革是最好时候.

企业成为社会的中心

有人说,21世纪的领袖既不是国家元首,也不是将军,而是跨国公司的总裁和国际货币经营者.同时,政府在国际交往中将逐渐退位,更多地"沦为"企业的一个怎么写作部门,而企业则走向中心.

王建民不久前在美国参加一个由市长和企业家共同组成的访问团,每去到一个地方,首先介绍的是企业家而不是市长,在人们眼里,市长并不是首要,而只是为企业提供支持和怎么写作,给人的感觉是政府要"依附"于企业才能维持"生计".

在国内,企业很多时候为依附政府,往往以牺牲尊严和独立的行为为代价,除了一些是为某种目的而主动"亲近"政府,更多的是"人在江湖,身不由己".政府讲退出竞争,已经讲了很多年,但是企业和政府之间却总是有着千丝万缕的关联,企业似乎先天就被一种"心理契约"锁定:我只有依赖政府,才有生存的安全感.

这无疑给企业的经营增加了巨大的成本.

]GE,是企业界的奇迹,这奇迹源于韦尔奇孜孜不倦地挖掘人力资源这座金矿,源于精心打造出的万众一心的企业价值观念和文化精神,以及卓有成效的行动.面对GE,一般的中小企业总是感觉自己格格不入,相去甚远.但王建民说,我们只是按人之常情去做事.

是的,"心放到哪里,他就会做到哪里",这句话具有永恒的价值.□