霸法则之三顶级营销对决

很多隐形冠军企业生产的是工业中间产品或低值耐用消费品,不过,这绝不是说它们不看重品牌营销,相反,这些企业的营销能力相当突出,也不乏许多可圈可点的营销策略创新.

在河北,有一家即便是味精行业的人也不甚了解的神秘企业,但就是这个企业,却是中国味精行业的巨无霸,其产能直逼世界最大的味精生产企业――日本味之素,实际销量已经站上世界之巅,创造了13年净资产增长110倍的奇迹.

这家梅花味精集团总部位于河北霸州市东段乡,前身只是河北一家很小的食品贸易商,其创始人是复员军人孟庆山.

味精的学名叫谷氨酸钠,是世界上应用范围最广、产销量最大的一种氨基酸.至今,中国人使用味精的时间已有80余年.味精主要在中国、日本、泰国、法国、巴西等地生产,其中,亚洲的味精产量占世界总产量的90%.从1994年起,我国味精年产量跃居世界第一,每年的增长率为10％-20%.由于欧美等地味精消费量不大,绝大多数将采购重心放在中国.中国也是世界上最大的谷氨酸钠出口国.

1999年,孟庆山看准了这次机会,将自己的全部积累投入了味精生产领域.

味精的生产与其他消费品有所不同.庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒：生产味精,需要大片的玉米种植区,最好能拥有自建的发电厂.同时,还必须建立确保工艺与生产的无污染化环保系统.

由于此前在食品贸易领域浸淫多年,孟庆山积累了丰富的人脉资源.这种积累,让梅花味精逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的产业链.上世纪九十年代末,众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的矛盾纷纷破产,但梅花味精坚持了下来.

解决了生产问题后,孟庆山开始考虑销售策略.

味精的销售主要分为三个市场：一个是原料（谷氨酸钠）出口；一个是大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；一个是快速消费品市场.当时,国内的老牌味精企业大多集中在快速消费品市场.与之相比,孟庆山的梅花味精无疑要稚嫩许多,最紧迫的任务是解决生存问题,几乎不可能投入过多的精力与强势品牌争夺快速消费品市场.

面对这三个泾渭分明的细分市场,孟庆山为梅花味精制定了一个远大的理想：3∶3∶3.即这三个细分市场最终要在梅花味精的业绩版图上三分天下.孟庆山将第一阶段的攻坚重点放在了出口和大客户供应上.这两个市场属于写方市场,只要产品品质好,销售不愁.

梅花味精的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称,方便面、鸡精、瓜子等几乎所有相关行业的巨头都成了梅花味精的客户.经过多年的打拼,梅花与40多个国家和地区建立了合作关系,产品出口占销售总额的30%左右.至此,孟庆山为梅花设定的前两个“3”都已经变成了现实.

攻坚战首次碰壁

面对国内消费市场的提速和前两个“3”的基本成型,2004年梅花味精启动了快速消费品市场的攻坚战.当时,味精行业在社会中的关注度极低,产品也比较单一,其消费模式完全是习惯性消费,缺少全国性的大品牌.年销量最大的也只有5万吨左右,市场被大量的杂牌味精蚕食.由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史,整个行业都缺少营销意识,甚至连产品包装都是数十年前的老面孔.一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场,其工作职责也非常简单：送货、收钱.由于管理混乱,甚至时常出现业务员卷走货款的情况.

作为快速消费品市场的一个新兵,梅花味精只是对原有的营销策略进行了改良.

为了刺激经销商的销售,梅花味精采取了高定价、高促销的策略,每吨味精出厂价为8000元,其配送的促销产品就高达1000元左右.每吨8000元的已经接近国内最强势味精产品的,梅花味精原本希望能够通过这种高定价策略,为经销商留出足够的利润空间.

借助高品质高促销的诱惑,梅花味精不仅吸引到了一大批经销商,而且在味精行业第一次实现了现款现货.但是,习惯了味精行业散乱差的经销商们,在提货的巨大压力下,却纷纷将梅花味精的促销产品作为自己降低零售价的本钱.终端零售的混乱,显然是梅花味精意料之外的,也有悖于梅花味精打造高端味精品牌的初衷.

2004年开始,梅花味精很快覆盖了中国北方的大部分城市.但是,由于战线拉的太长,大部分市场因为市场基础不稳定,销量非常不理想.相对逐年成长的味精市场,梅花味精在快消品市场的占有率却不到1%.就连河北这样的基地市场,梅花味精的销量也遭受竞争对手的强大威胁,表现平平.

生涩的新手能否撼动既有格局?在同行的质疑声中,梅花味精一头撞进了死胡同.2004年,梅花味精在快速消费品市场的销量为6328吨；2005年,这一数字为7848吨.依照投入的各类资源,这点小增长显然大大低于梅花味精的增长预期.

这是怎么了?孟庆山开始努力寻求问题的答案.对于关注度极低的味精行业而言,习惯性消费成为梅花味精遭遇的最大障碍.当时,并不仅仅只有梅花味精一家遭遇困境,整个味精行业都陷入了营销沉默之中!

孟庆山意识到,在味精这个特殊的行业里,快一步就是冒进,会加大成本；慢一步则是落后,会错失发展机会；只有比竞争对手先迈一条腿才是最实惠的.

寻找症结 对症下药

2005年底,经过痛苦的反省,梅花味精找到了症结：

1.缺乏战略性的市场考虑,各种类型的区域市场平均用力；

2.区域过度扩张,单个区域的销量表现平平,甚至个别省份月销量仅为2吨；

3.缺少市场整体计划的考虑,促销活动的随意性太强.

据此,梅花味精制定了全国化进程的远景规划：先在河北建立固若金汤的根据地市场,再向辽宁、山东进行辐射,建立广阔的大后方,此后再向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行扩张,最终实现华北市场的全面胜利.

在味精行业,县级市场是一个分水岭,上为市级市场,下为乡镇农村市场,因此抓住县级市场的活动推广,也就自然会带动农村乡镇市场.在河北市场,梅花味精很快找到了一个极好的政策焦点：新农村运动.于是,梅花味精制定了“2006决战河北市场”的营销方案,重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战.

终端：建立红色堡垒,以红色作为视觉的差异化传播.正如可口可乐的红、百事可乐的蓝,都被人们所熟知,梅花味精需要建立强烈的视觉冲击.因为梅花与红色中国有太多关联,红色理所当然成了梅花味精的VI标准色.在河北重点的21个县城,梅花味精选择了重点路段的街区店面及农贸市场,通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用,将整个终端视觉统一起来,形成了极其强烈的视觉冲击.

渠道：建立合作伙伴关系.实施渠道合作伙伴计划,形成厂家与经销商利益共同体,促进渠道推力.渠道终端伙伴关系,超越单纯的商业关系,旨在引导和培养经销商,建立伙伴关系,共同成长.专业培训方面,梅花味精定期开展经销商学院课程；情感沟通方面,业绩较好的经销商即可参加每个季度的内蒙古草原游；深度协销方面,各办事处成立了专门的社区突击队、餐饮表演队,开发、培育市场,协助开发、完善二批、直供网络.另外,还设置了积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系,充分支持经销商进行网络拓展.

促销：创意礼品,有效带动销量增长.针对消费者夏季乘凉的需求,梅花味精特别设计了印有梅花标志的折扇,消费者只要购写400克的梅花味精即可获赠.针对餐饮渠道,凡购写1公斤梅花味精,即可获赠精美桌布一条.另外还设立意外惊喜大奖,活动期间凡购写梅花味精,即可获赠刮卡一张,有机会赢取价值400元饰品一件.由于礼品做工精美,很有效地带动了夏季销量的增长.

2004年前后,梅花味精的终端体系曾面临崩溃的危险.此后,梅花味精一直试图重建体系.借助其间的几次粮食调价,梅花味精成功调高了自己的出厂价,同时加大了对经销商的返利力度.此举既保证了经销商的利润,同时也为梅花味精预留出了足够的市场建设费用.为确保经销商的资金安全,梅花味精每个月都会与每一个经销商对一次账.这种严谨的工作作风,赢得了经销商的信任.通过对经销商的监督和一系列奖惩措施,梅花味精一度面临崩溃的体系终于稳定下来,成功跻身市场一线品牌行列.

从幕后走向了台前,从国际走向了国内,从工业大客户转向大众消费者,梅花味精用自己坚实的脚步丈量着快速消费品市场.

2006年6月1日,“梅花”商标被认定为“中国驰名商标”,梅花味精期待已久的品牌硕果开始开花.而2006年值得记录于梅花味精发展史上的远不止于此：2006年,梅花味精在快速消费品市场上的单月销量连续突破1000吨和2000吨大关,而年终盘点,1.5万吨的总销量,已经是2005年的两倍!

观察大多数隐形冠军企业的成长轨迹,可以发现增长曲线的走势昂扬但并不险峻,没有爆炸性的成长经历,财务状况稳健而令人信服.这些公司只是埋头做好自己最擅长的事情,日积月累在一个熟悉的领域中建立起强大市场地位,最终却可能成为真正的世界级企业.

隐形冠军企业家的个性、风格很难一以概之,不过,他们大都有种质朴的品格.这种普遍低调、沉默的作风也引来了许多误解,有人会觉得它们是专做OEM的代工企业.事实上,隐形冠军是完全“土生土长”的内地企业,主要生产和销售自有知识产权和自有品牌的产品.

互联网带来的销售商机

路天云将一个小小的购物袋生意,做成了年销售额过亿元的跨国大写卖.现在他有200名员工、占地3000平米的工厂,明年将实现1.8亿元的销售额.这就是路天云和他的瑞尔国际公司创造的互联网电子商务传奇.

路天云曾在一家塑料制品公司的商务部,负责为国外连锁销售公司写作技巧采购.但他的真正创业,始于阿里巴巴网站.

一则关于欧洲将全面改用可回收环保购物袋的消息,让路天云确定了自己的事业方向.他“触网”更现实的原因是,创业资金有限,通过传统模式创业根本无法启动,而通过互联网电子商务则投资少、起点低.路天云决定尝试一下.

2001年12月,路天云在阿里巴巴英文站上发布了自己的第一条商务信息.6个月过去了,眼瞅着阿里巴巴和其他电子商务平台上的信息被掩盖了一页又一页,路天云没有等来一位顾客询盘问价.

在第7个月,路天云终于接到了一起询盘.宝洁旗下花王洗发水在询盘后下了6000美元的订单.

回想起当时拿到的这第一单,路天云仍然有些激动,“虽然这一单数目不大,但却是久旱逢甘霖.”拿到了订单的路天云迅速和宝洁展开了沟通,他想搞清楚,宝洁选择自己询盘的原因是什么,搞清这点对路天云来讲,显然比6000美元的订单更重要.结果对方的答案很简单,那就是他的产品品质是同行中最好的.

2003年,路天云接到了“触网”以来的最大一笔订单：百威啤酒的千万元冰袋订单.这个时候,路天云的朋友们终于认可了路天云的创业模式：互联网能够带来真正的财富.

从此,路天云度过了最艰难的时期,线上的生意快速发展.2003年10月份,路天云成立了瑞尔国际,打出了自己的供应商品牌.

互联网从来都不缺乏复制能力,在2002年底至2003年初,国内厂商开始模仿路天云的环保购物袋生意.到2004年底,全国已经有8000家参与竞争的厂商.

瑞尔国际面临着被淹没的危险.路天云紧急进行的调研发现,欧美地区需要的环保购物袋对品质的追求相当高,不仅仅要求能够回收利用,而且要环保无害、有质感.

而国内的几千家厂家产品品质都不高,只能做到循环利用.路天云迅速把产品定位在了高端,实行优质优价.这样,他的订单从中国台湾一路扩展到了中国香港以及欧美地区.

随后,路天云的国际高端客户从30％一路攀升到了90％.现在,像沃尔玛、家乐福、可口可乐、百事可乐、迪士尼、NBA这样的世界顶级公司都成为瑞尔的客户.2005年,路天云被阿里巴巴网站评为全国十大网商.

路天云不否认是互联网商务成就了自己,但“网络固然神奇,网商的本质还在于他首先是一个商人.”和其他成功网商一样,路天云认为自己成功的最关键要素不是互联网,而是传统的商业攻略.

高品质的产品是成功的第一要素.路天云对外界把自己的成功完全归因于电子商务感到委屈,他的经验是,网络确实提供了机会,但没有高品质的产品,获得跨国企业的订单是不可能的,使其成为回头客更不可能.瑞尔国际之所以成为这些跨国写家的供应商,主要原因就是做足了国际客户需要的环保品质.

目前在整个国际市场上,只有中国台湾的一家企业可以和瑞尔国际进行同类竞争.同时,路天云率领团队不断开发新产品,对产品材料、样式等等进行创新,根据客户需要量体裁衣.这些措施都使他的小购物袋产品居于国际领先水平.

如今,路天云又计划年内启动国内市场,他认为国内迟早也要将目前使用的不可回收购物袋更新成环保购物袋,这是一个更大的商机.

隐形冠军 销售不隐形

很多隐形冠军企业生产的是工业中间产品或低值耐用消费品,或由于产品自身的和地位而难以形成新的品牌溢价,它们一般不会采用大众熟知的方式进行品牌推广,比如在豪华场所召开新闻发布会,或者在主流媒体投放广告.不过,这绝不是说它们不看重品牌营销,相反,这些企业的营销能力相当突出,也不乏许多可圈可点的营销策略创新.

对中小企业而言,用于品牌营销的资源相对单薄,更经不起挥霍,所以,准确命中目标客户并且让这些品牌印象在客户心目中产生真实的价值就更加重要.

这些企业进行品牌传播时,比较多的采用有针对性的小众传播手段,或者事件营销方式.

不少企业定期发行自己的内刊,传达公司的信息和文化,以及客户反馈、行业动向,可以对公司的内外各方有所凝聚.还有一些企业把企业家的创业经历和管理理念整理成书,赠送给重要客户,这样能帮助客户深入了解企业的文化理念,加强品牌美誉度.这类企业文化载体真诚、互动、生活化,和眼下的“企业博客”有点异曲同工,被称为“文化营销”.

还有一种有效的小众传播方式是会议,特定的行业会议上,目标客户云集,参加会议可以加深对市场的培育,同时收集客户信息.有些行业会议本身就是由业内市场地位比较巩固的企业发起的,比如2003年1月,珠海亚太电效公司就发起主办了“第一届中国节电行业高峰论坛”.

“事件营销”也适合中小企业,可以通过营造或参与有重要新闻价值的事件获得媒体的注目,给企业带来不错的口碑.比如2004年,新华IT教育独家与微软合作推出“新华微软MLC1000万奖学金计划”,对职业学校的老师和学生加以奖励.奖学金作为一个分散的长期投入计划,企业在短期内无须投入太大成本,而新华IT教育的知名度和美誉度明显上升,这样看来,代价相当低廉.

国外的一些隐形冠军公司也深谙事件营销之道,比如德国高压清洁设备生产商凯驰公司（Karcher）每进入一个新市场时,就会主动联系,为当地的标志性建筑进行一次免费清洗,曾经给纽约自由女神像“洗澡”,给华盛顿国会山的四位伟人“洗脸”；另外公司也给重要的国际性盛会提供高压清洁怎么写作,比如2004年雅典奥运会场馆的清洗.这些做法的社会效应不可忽视,可以成功地把品牌影响传达给大众和潜在用户,比普通的广告投放更有说服力.