家乐福关店危机的背后

近期,有关家乐福的各种负面传闻不断:海外市场接连溃退,中国内地风波四起.曾经风光无限、中国第一的零售巨头有点儿“乐”不起来了

近一两年,家乐福可谓是命运多舛.2009年,家乐福集团财报令人忧虑,全球全年营收960亿欧元,同比下降1.4%.包括法国在内的欧洲区大卖场,销售额连续几个季度表现低迷,同比下跌3%左右.而自2009年以来,家乐福在中国也开始面临店面数量和营业额双输的局面,门店数量第一次被沃尔玛超越,单店的盈利能力,也首度被后起之秀台资大润发突然发力超过.

而到了2010年,家乐福的窘境似乎并无多大改善,反而有加速下滑的趋势.

关店风频袭

近年,来自各方的压力以及各种困难,让家乐福固若金汤的国际阵线屡出漏洞,频频上演“敦刻尔克大撤退”,全球业务版图不断缩小:

2009年,家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场,2010年3月,家乐福黯然离开了艰辛打拼十年的日本市场,4月,家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店,同年,家乐福陆续让出意大利南部市场,随后关闭比利时21家门店,并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh.此前,家乐福已退出韩国、英国市场.

有传言称,家乐福受困于大股东的压力,正考虑出售亚洲和拉美的部分市场,已聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖.家乐福亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国,拉美市场则包括阿根廷、智利等国.或许,家乐福真的要进行第四次战略退守了.

在关闭海外门店的同时,为节支降耗,家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构,甚至可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处.

就连家乐福自认为最坚固的“马其诺防线”――中国战区,目前也被撕开了一角.

2010年3月,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,据称这家门店已亏损七年之久,7月,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业.与此同时,有关“家乐福店长集体出走”的传闻在江湖不胫而走,爆出家乐福不和内幕.一些合作伙伴也“落井下石”,将家乐福告上法庭,指其在进场费上“横征暴敛”,令厂家损失惨重.

风光不再

作为曾经的中国零售第一,家乐福这几年一直是整个零售行业的翘楚,其发展规模、单店管理水平、人才储备,都被业界津津乐道,可谓风采无限.

然而不到一两年的时间,形势便陡转直下,家乐福似乎变得有些“弱不禁风”了,店面数量和营业额被双双超过,跌入“老三”的位置.

冰冻三尺,非一日之寒.供应链管理逊色、不具吸引力、营销模式不够灵活、兼并整合不力、市场深耕不够、企业管理机制不强,是家乐福全球业绩缩水、失去中国霸主地位的几大瓶颈.

供应链管理技不如人,零供矛盾尖锐.相较沃尔玛对信息化技术的高投入、深应用,家乐福供应链管理显得有些落伍,技不如人.中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析说,沃尔玛、大润发与家乐福,代表了如今零售业态的三种盈利模式.沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本,通过商品进销差价获取利润,大润发则直接采取更为本土化草根式的“包养”策略,将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来,比如包下整座水果山、整个养殖场等,以获得最稳定的供货及最低.

而家乐福的大多数商品,则依然靠供应商配送到店面,其赚钱法宝是向上游供应商收取高额进场费,挤占供应商的利润.据悉,家乐福至少有30%～40%的收入来自高额进场费,而其赊款周期也是零售同行中最长的,需50～60天.而沃尔玛的货款结算时间平均为28天,大润发也控制在30天之内.日前,青岛一家企业就因3000万元的货款有600多万元被家乐福扣除或拖欠,愤而将家乐福告上了法庭,并最终赢得了官司.此事件为家乐福的盈利模式敲响了警钟.

扩张模式不够灵活,忽视三线市场.1999年,当时排名第八的家乐福吞下了法国第三大零售商Promodes,一跃成为全球老二.然而,这宗高达170亿欧元的并购,让家乐福遭遇了整合瓶颈,患上了消化不良,也从此对并购有了成见与恐惧.之后,家乐福很少使用大宗并购方式拓店,基本都自己直接开店.但是独资开店,一来入门速度慢,容易水土不服,二是加重流负担,风险增大.这也造成近些年家乐福在部分海外市场进展缓慢、业绩欠佳.知名营销家李光斗认为,尽管家乐福努力做到“中国化”,但过分独资导致其“中国化”还不够.事实上,无论是大连家乐福新华绿洲店,还是西安小寨店,家乐福都是败在本地企业手中.而与此同时,沃尔玛、乐购、联华等零售商,在国内则大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式,大大提升了开店速度和成功率.

目前,中大型零售业在城市的市场布局接近空白,这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局.沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力,终于在经过2009年的全面扩张后,在华门店数超过家乐福.乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场,而家乐福则始终囿于一二线中心城市.这使得家乐福在2009年度连锁百强外资排行榜单中,首次失去“双冠王”宝座.

在分权与集权之中,失去方向感.进入中国市场初期,为快速扩张,家乐福总部全面将权力下放到各门店,店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力.此举激发了各门店的自觉性和创造性,也由此带动了门店的迅速拓展、门店业绩的较快攀升.

然而,单店采购模式在力助家乐福撬开中国市场的同时,其弊端也日益显露:运营成本加大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、零供关系恶化.2007年,家乐福痛下决心“杯酒释兵权”,成立CCU城市采购中心,将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位于各个城市的CCU采购中心.

“削藩”遭遇到地方门店强大的抵制,甚至有“家乐福店长集体出走”.而没走的店长也不再有以前的冲劲.家乐福的拓展受到严重影响,步伐也放慢了.

和怎么写作稍逊一筹,不具足够吸引力.几年前,家乐福曾做过一次市场调查,请消费者评价在商品组合、形象、促销形象、商品品质、时尚性、怎么写作质量、购物环境等各个方面,家乐福与上海几家主要大卖场的优劣.调查结果显示,大润发形象超过家乐福,怎么写作形象也更优.而这正是大润发比家乐福能够吸引更多顾客的关键因素.

而在中国零售业研究中心主任、清华大学教授李飞看来,与沃尔玛围绕“天天低价”打造起来的供应链体系不同,家乐福实施的“产品高低价”模式,对促销期的产品实施最低价销售,而非促销的产品则可以高于同区域的平均水平,这使得家乐福卖场的整体水平忽上忽下,不稳定,顾客难于把握,因此也不愿常去.

重整河山势在必行

零售业资深专家黄国雄教授认为,家乐福就好比是一列火车,现在已由普快变动车了,还用原来的火车头和车厢肯定不行,必须升级你的列车,改换你的轨道,否则,你可能跑几步就脱轨了！

家乐福想进一步拓展中国市场,不再被竞争对手超越,就必须在多方面下大苦功,全面反攻.

扩张模式不灵活、本土化不深的问题如今已迎来的时机.7月19日,家乐福一改其在中国市场上只开店不收购的扩张战略,与河北保龙仓成立了合资企业.华南理工大学工商管理学院院长沙振权认为,与保龙仓的合作,更多地是在释放家乐福未来区域扩张的新路径和新模式,短期内显然将有利于加速家乐福在中国的扩张.家乐福携手保龙仓,不仅最大程度地节约了竞争成本,快速融入到河北当地的零售业态,而且轻易地获取了市场份额,直接在河北拥有了14家门店以及采购中心.

发展区域网络,改善区域供应链管理水平,提高供应链效率,应对大润发、好又多等竞争对手的全面挑战,是家乐福现阶段在中国布局谋篇的一种新战略.中国零售业研究中心主任李飞认为,目前,家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势,也很难与大润发、好又多、永辉这样的本土化较强的企业的“草根供应链”竞争.家乐福供应链的短板效应如今似乎越来越明显,如果不把重心放在改善短板上,依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机,家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越.

在信息化时代的今天,家乐福不能仅靠收购当地零售商来完成供应链的改善,更为重要是要土洋结合,向沃尔玛学习,全面提升信息化的应用,打造最现代化的物流信息化管理系统,努力改善盈利模式,提升单店运营效益.

业界分析,家乐福要改变现状,必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善.当然,对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说,这并非易事.目前,对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象,这些领域的腐败毒害了家乐福的成长.

家乐福中国区新首席执行官罗国伟就任后,立即着手进行改革.改革之一,就是创立CCU城市采购中心.曾经被视为中国零售市场独门利器的店长集权制,因此被终结,让人重新看到了家乐福的希望.但是,罗进行的“削藩”收权运动,显然触及到了门店店长和一些采购集团的既得利益.因此,如何平衡分权与集权,有效提升门店店长的积极性,成为家乐福当前最为迫切的问题.虽然家乐福宣称自身已建立了完备的店长晋升制度和培育机制,但改革运动能否顺利成功,仍将考验罗国伟和家乐福团队的智慧.

平等互利是商业领域最重要的原则之一,然而家乐福却缺少与厂家建立良好关系的基础,缺少跨国大公司的风范.目前,家乐福正努力缓解与供应商剪不断理还乱的微妙关系.去年9月,家乐福推出了“扶持中小企业融资计划”,凡与其合作的国内中小供应商,只需提供家乐福的供货,就可以到德意志银行申请贷款.对此举措,不少供应商表示“先看看再说.”对多数供应商而言,他们最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费.毕竟,家乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场”.

家乐福能否用一系列大动作、大变革为自己争取一个更好的未来能否重登霸主地位让我们拭目以待.