项目管理文化四味

成功的项目管理具备一种能够快速变革、快速适应变化的文化和组织.

合作与竞争

某集团投资千万元招标信息化项目,该项目又包含了一揽子小项目.对于ABC计算机公司来说,这是个千载难逢的好机会.

但要想完整中标该项目,需要ABC公司内的三个业务部门通力合作.ABC公司管理层做出决定：让每个部门单独对项目进行投标,无论哪个部门赢得合同,另外两个部门都被当作分包商.

经过几十次讨论、修改标书、与客户沟通,其中一个部门终于赢得了项目合同.项目的顺利落地,让管理层认为这种竞争是有益的.

但四个月后,其结果截然相反.由于存在竞争关系,三个部门之间拒绝沟通,不愿共享信息.为了保证本部门利益,赢得合同的部门常常将少量的工作外包,没有充分利用其他两个部门的资源,造成项目成本相对较高,甚至出现了停工.此时此刻,管理层才意识到竞争机制的劣势. 实际上,项目管理应该努力营造合作文化,避免不合作文化.竞争文化在短期内是健康的,特别是有大量工作要完成的时候,但长期效果通常不太乐观.

责任共担与责权分离

一个项目一般分配一个项目经理和多个直线经理,项目经理直接领导多个直线经理.如在一个ERP项目实施中,项目经理是ERP项目的牵头人,而直线经理则分别是ERP项目中的营销模块负责人、生产模块负责人和财务模块负责人等.

一个好的项目管理,需要公司对项目职权、职责和责任有清楚的认识和分工.其三者的相互关系是：责任等于 职权+职责.在项目建设中,大多数公司认为项目经理应该对项目负全责.

实际上,尽管项目经理具有对项目负责的职责,但由于大多数项目资源（如人力资源）直接受直线经理的控制,直线经理享有控制项目资源的职权,职权与职责并不是统一在项目经理一个人身上,因此,不应该让项目经理承担所有责任.

在优秀的公司里,直线经理与项目经理共同承担责任.但他们所承担的责任类型有所不同.直线经理负责项目人员配置和变更管理,而项目经理则主要协调项目内外关系,直接对其主管经理和项目客户负责.由于责任共担,项目经理与直线经理就可以把精力集中在,如何协作完成项目,而不是为人员调配、延期责任等问题争论不休.

责任共担与报酬共享

在一家项目管理公司的年终总结会上,公司总裁站起来,邀请三位项目经理走上主席台,并拿出三张支票,给三位项目经理每人发了一张,随后对他们说：“你们在三个项目中干得很出色.”在场的所有职员都为此拍手喝彩.

第二天,当这三位项目经理回到办公室准备工作时,发现团队里的其他成员,尤其是直线经理的态度冷淡了许多.

显然,这位总裁在奖赏项目经理时,没有奖赏直线经理以及其他成员.这种做法已经对项目团队造成了损害.

项目管理提倡团队精神,提倡合作.团对合作意味着责任共担.责任共担又意味着报酬共享.因此,要么奖赏整个团队,要么谁也不奖赏.

多个项目与优先排序

一位家用设备制造商的老总聘请一位咨询顾问,帮助他找出其公司项目工程部存在的问题,并给出解决方案.

咨询顾问在调查项目工程部后发现,每个接受访谈的工程师都指责营销部,说他们总是对工程进度多管闲事.

营销部也有自己的说法.据他们介绍,每年召开两届贸易展销会,营销部要到展销会上推销新产品.错过一次展销机会,就必须再等6个月才能到下一届展销会上展销.而项目工程部的开发进度一直很慢.

两个部门各说各有理.表面上看,解决办法很简单：让工程部与营销部一起工作,双方多沟通、多交流就可以了.

但是,当咨询顾问深入了解情况后,发现工程部有200多个项目在排队等候开发,由于工程部没有建立优先次序,任何工程师可随意工作于某一个项目,营销部要在展销会上推介的项目在工程部没有获得优先地位,从而无法保证按时完成.

经过咨询顾问的诊断,公司决定对工程部前50个项目分配优先权.随后,进一步对前20个项目进行优先排序,其中包括营销部将展销推介的项目.

由于项目有了优先权,因此,在一段时间内,企业可以把所有人力集中在这20个优先建设的项目上,从而保证项目按时顺利完工.当这种项目管理文化开始成长并成熟起来后,工程部与营销部就可以顺利建立起一种合作机制,形成良好的项目管理合作文化.