并购引发团队内讧

本为竞争对手的两家公司合二为一,冲突不断,如何实现1+1>2?

近日,AG集团的总经理李君很是烦恼,半年前他所管理的A公司并购了最大的竞争对手G公司,原本想雄霸市场,岂知却遇到了麻烦!

北有A南有G

A公司是一家国际型大公司,拥有几十年的历史.主要产品为digital PF.公司中国区的总部位于北京,辐射全国.在北方地区的市场做得尤为出色,南方稍差.A公司拥有高质量的市场和销售团队,在digital PF行业中位于领导者的地位.特别是在G公司涉足该行业以前,A公司在digital PF行业的市场占有率高达40%.

A公司团队成员一般为23~35岁的青年,应届毕业后即加入公司,一般供职年限为5~8年.本科以上占90%,硕士以上占20%,基本为高素质高学历的团队.

该公司销售模式以渠道分销为主.基本没有自己的生产线,产品研发以OEM、ODM等代工的形式为主.

而G公司是国内土生土长的民营企业,主要产品为digital PF.由南方地区的电子产品代工厂转化而来.成立5年左右,拥有自己的工厂和生产线.3年前主要盈利模式为替海外品牌代工.

2008年经济危机以来,海外市场急转直下,G公司转而将盈利重心转为国内市场,以海外代工的规模化优势带来的低成本产品很快杀入了竞争激烈的digital PF市场,并在2年内做到了市场第二,占有率28%,仅次于A公司的31%.

因为有自己的生产线,G公司在生产和交货周期的安排上更加灵活,所以区别于A公司的渠道营销模式,G公司主要走大订单销售的路线,但在渠道销售方面也给A公司很大打击.G公司团队成员主要以当地渠道销售人员和车间人员为主,一般为大专或普通本科毕业.

并购烦恼

2010年,在某国际投资银行的推动和撮合下,A公司实现了对G公司的并购.两公司重组后,成立了AG集团.

成立后的AG集团成为了digital PF行业中占有率最高的公司,销售量节节攀升.但是问题也开始接踵而至.因为A公司和G公司多年来一直是最大的竞争对手,而在并购前后双方公司都没有给各自员工时间做好思想上的准备.所以在AG集团成立后,来自两家公司的成员都互相不愿意接受对方.

具体表现为：

1. 合并初期,来自A公司的员工和来自G公司的员工都分别只跟自己原公司的同事合作交流,除了寒暄之外很少有深入的交流和活动.而且两个公司原本员工来源就不同,更出现了互相鄙夷、背后轻视的情况.

2. 合并3个月后,AG集团开始整合两公司的销售渠道,继续保持了双品牌运作,原来各自负责A、G公司产品的人依旧负责原来的区域产品线,这使得来自A、G两公司的员工矛盾更加明显,双方不仅暗中较劲,更加直接在工作中互相争夺渠道控制权,甚至在公司内部发生争执.

3. 本来想强强联合,结果由于团队之间的矛盾,AG集团成立后半年,集团总销量并没有一个大的提升,反而在两个月里发生了销量还不如从前两个公司的总和.

这一情况的出现,使得李君伤透了脑筋.竞争对手之间的并购,真的就这么难吗?什么样的方法才是一套好的政策,或者有效的举措,让A、G两个团队更好地融合起来,起到1+1>2的效果呢?