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管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧,而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身

“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上.”

――美国著名未来学家约翰奈斯比特

在现代资讯经济时代,企业内外部环境的变化日益复杂和加快,全球化和资讯化、知识化势如破竹,企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展.同时企业本身的规模越来越大,内部的组织结构和人员构成越来越复杂,相关的企业、人群越来越多,对市场和企业自身的把握越来越困难,企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征,企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加┅┅以上所有这些问题,都必须依赖于良好的管理沟通来解决.从20世纪80年代起,管理沟通逐渐引起了许多企业管理专家和企业管理者的关注和正视,是十分自然、正常和必然的现象.

沟通左右企业兴衰成败

不久前,美国国家训练发展协会公布了对世界各国经理人的综合能力评鉴测试结果.结果显示,英国经理人的12项关键管理能力的平均分数为57%,美国为56%,加拿大为55%,而中国为48%.其中,中国经理人行政能力明显比欧美高,目标与标准设定高达75%.但是中国经理人的沟通能力却远远不如西方.

沟通作为美国商学院的一门必修课,其起因来自于1990年1月在美国发生的“阿维安卡52航班坠机事件”.

1990年1月25日19:40,阿维安卡52航班飞行在美国新泽西海岸上空37000英尺的高空.机上的油量可以维持近两个小时的航程,在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说十分安全.然而,此后发生了一系列耽搁.20:00,由于严重的交通问题,肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员,要求他们的航班必须在机场上空盘旋待命.20:45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”.虽然机场航空交通管理员收到了这一信息,但在21:24之前,飞机没有被批准降落.在此之前,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息,而在飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机.

21:24,52航班第一次试降,由于飞行高度太低且能见度太差,无法保证安全着陆,试降失败.当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时,机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉航空交通管理员新分配的飞行跑道“可行”.21:32,飞机的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个引擎也停止了工作,耗尽燃料的52航班于21:34坠毁于长岛,机上73名人员全部遇难.当调查人员调查了飞机座舱中的磁带并与当事的航空交通管理员讨论之后,他们发现导致这场悲剧的原因正是沟通的障碍.为什么一个简单的信息既未被清楚地传递,又未被充分地接受呢下面就是管理当局对这一事件进行的深入分析.

首先,飞行员一直说他们“油量不足”,航空交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话.当航班被延误时,航空交通管理员认为每架飞机都存在燃料问题.但是,如果飞行员发出“燃料危急”的呼声,则航空交通管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地允许其着陆.一位航空交通管理员指出,“如果飞行员表明情况十分危急,那么我们会尽可能以最快的速度引导其降落的

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.”遗憾的是,52航班的飞行员从未说过“情况紧急”,所以肯尼迪机场的航空交通管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难.

其次,52航班飞行员的语调也并未向航空交通管理员传递有关燃料紧急的严重信息.许多航空交通管理员接受过专门训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化.尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑,但是他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的.

最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急.当对紧急情况正式报告之后,飞行员需要写出大量的书面汇报.另外,如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意,美国联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照.这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救.

正是这次航空史上惨痛的教训,使得美国从航空业开始关注沟通,并把沟通列为美国商学院的一门课程进行学习和研究.研究不仅包括组织内部应该如何进行有效沟通,而且包括关注员工的“道德底线”沟通,即员工在什么情况下,会准确向管理者报告“情况有多糟”.研究者发现,员工都有“大事化小,小事化了”之心,希望尽可能地掩盖自己的过失.然而,这样的掩盖最终造成的后果就是,未能在问题发生的初期,引起管理层的重视,偏差越来越大,最终给企业造成不可估量的损失.

管理与沟通如影随形

沟通专家夸克认为:“华而不实的信息沟通并不能保证企业运转得更好”.在他看来,企业内部沟通工作的重点不应该是备忘录、时事通讯、语音邮件、电子邮件及局域网等“有害无益的沟通手段”,而应当是实现信息传递的价值,或者说借助内部沟通帮助企业实现经营目标.而完成这一工作重点的转变才是关键所在.夸克进一步解释了企业实现这一转变的方法:

身为经理人员,自然善于发布信息.但他们应尽早进行具体的沟通规划工作.这样一来,他们就不会将注意力仅局限于沟通的手段上,而是通过帮助企业达成战略目标,为企业增加价值.

经理人员应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握,摒弃对那些“有害无益的”信息媒介的依赖.因为它们不仅占用员工的时间,而且可能造成混淆.经理人员应当集中精力,努力使信息通讯的投入转化为企业的经营利润,并对沟通的各个组成部分进行整合,使其作为一个整体为企业创造更大的价值,而不是令其各自为政、相互制肘.


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看待价值有很多不同的方法.其中一种就是着眼于企业的经营目标――沟通是达到这一目标的手段之一,所以我们最好从企业的目标着手进行分析――即企业希望取得什么成就在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍与其把沟通推上管理日程,不如先着手解决早已在日程安排之中的事务,因为这样做将会更有价值.

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从战略角度看,企业面临的困难包括:客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等等.

内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题,但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题.只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值.如果企业内部人员意识不到问题的存在,那么无论你为他们做什么,他们也不觉得这是在帮他们解决问题.例如,只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时,针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用.

有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念,或者仅把沟通部门看作一个发布信息的机构而已.即便如此,经理人员只要能更有效进行沟通工作,仍然可以为企业创造更多的价值.要达到这一目标,可以采取下列方法:

一是提高信息质量――使用更加简练流畅的语言,传递更加明确的信息.

二是提高现有沟通渠道的效率,例如,采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要的事务.

三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制,以减少信息发布的数量.

在有些企业,虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略,但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值――这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的.大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问,又是妙笔生花的 .因为不管企业有多出色的经营战略,如果不能明确地表述出来,也是毫无意义的.

例如,某个企业的员工旷工问题严重.虽然企业高层不断下发文件,员工们仍然不清楚旷工对企业运营造成的巨大影响.沟通部门的工作人员通过改进公告所使用的语言,使其明白易懂,最终有效地提高了员工对企业经营的关注与工作兴趣,从而降低了员工缺勤率.

具有讽刺意味的是,最普遍的问题恰恰是最基本的问题,比如企业采用高层下达文件的办法与员工进行沟通,错误地认为应用高科技就是高手法的沟通方式.但是,在那些一心进入电子商务领域的企业中,面对面的交流方式已经逐渐淡出了.有些沟通人员错误地认为,实现所谓的“电子商务”就是要把所有的沟通工作都通过互联网来进行.同时,人们也过高地估计了企业内联网在企业转型与沟通方面的作用.

沟通成就新型组织成长

企业管理沟通虽然如此重要,讫今为止,对它的研究却不理想.由于时代、经济背景不同,在以往的管理理论和实践中,管理沟通一直没有获得独立和显著的研究与关注.这种状态一直持续到20世纪70年代才有所改变.

70年代,欧美发达国家一些管理学者开始从组织行为学研究和社会心理学研究中,引伸出组织沟通研究,进而创造和发展出基本的管理沟通概念,并逐步细化研究,形成了沟通的一些初步理论.

从20世纪90年代开始,信息学的出现和发展,已经极大地改变了沟通学的理论框架.因此,真正的企业管理沟通学作为一门完全独立的管理学科出现在现代管理理论丛林中,至今仍只是刚刚开始.管理沟通学说的出现,是管理学理论在现代信息经济时代背景下理论发展的一种必然.事实上我们看到,整个企业管理学理论作为一门独立的社会科学的历史也很短,只有大约一百年的历史.这还包括了古典管理学的发展期在内.至于发源于美国的现代企业管理学,真正开始从经济学中分离、独立出来,世界管理学界一般公认在20世纪50年代,以美国著名管理学大师彼得德鲁克在1954年《管理的实践》的出版为其标志.管理沟通学理论作为现代管理学理论在信息经济时代背景下产生的一种新理论、新观点,必然只能在企业管理理论与实践发展到人类社会进入信息经济时代时才能产生和发展.

但这并不表示在20世纪80年代以前,就一直没有任何管理沟通的研究和论述.其实管理沟通一直存在于人们的各种管理实践力,管理沟通理论也一直以其它的名词或方式或明或暗地存在于以往的各种管理思想、理论中,大量渗透和潜伏在管理的其它结构、功能元素中,如在管理的控制、领导、激励、员工关系、客户关系管理、企业文化之中.在本论文第二章的论述中,通过回顾和分析古典和现代管理学在各个历史阶段的发展,以及其间各个管理理论对于管理的论述,就可以发现:管理就是沟通,管理一直与沟通紧密相伴.

很明显,在新的信息经济时代,管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧,而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身,沟通的任务就是管理的任务,沟通的功能就是管理的功能.在这样的时代背景下,传统的管理沟通理论已经不能很好地胜任新的历史时期企业管理沟通的需要,新时期企业管理正在呼唤新的管理沟通理论,给企业的管理理论与实践带来创新和突破.

哈佛大学教授约柴本科勒分析说,请首先思考一下,丰田汽车的模式是如何战胜泰勒和福特的.泰勒模式是这样一种典型:它试图去度量和定义生产系统中所有的人力和资源.科学管理的宏愿是建立一个单一、完整的系统.在这样的系统中,所有与人有关的变量(这些是怠工、人为错误的根源)能够被分离出来并加以控制.福特模式继承了这种愿景,把管理知识嵌入到了由大量严格的任务明细和规则指导的技术平台――流水线.而与之相比,在丰田生产方式中,角色分工要少得多,角色定义也更模糊,团队中的每个成员均可执行所有的任务,他们受到鼓励去尝试、提高,允许他们失败、并进一步适应,而最为首要的是沟通.这样的系统是基于信任与合作.在他看来,随着现代生活日益错综复杂,我们需要在系统设计中重新植入人的因素.必须将我们的灵魂放回系统内部.如果多年的人工智能研究给了我们启示,那就是带给人类真知灼见的事物往往无法复制和组织,位于这些新系统中心的是能够进行判断、尝试、学习和适应的人.但是允许人类自主性的同时,也要为人类的缺陷提供空间.虽然这种理念与20世纪的主流系统设计截然不同,我们现在必须将注意力转向建造一个新的系统.它支持人类的社会性――考虑别人及其需求的能力,选择与社会利益一致的目标而不是利己主义的能力.未来的挑战在于怎样建造一个系统,它允许我们最大限度地进行探索、试验、学习和交流.这样才能够促进合作,并使得人类扬长避短.


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